前言

十八大以來尤其是十九大之后，深化國有企業(yè)改革，打造具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，成為政府及國企追求的目標(biāo)。因此，改革的進(jìn)程愈發(fā)變得如火如荼。水是生命之源，生態(tài)之本，生產(chǎn)之要，水務(wù)是事關(guān)經(jīng)濟(jì)社會、國計民生的最基本公共服務(wù)行業(yè)之一。水務(wù)企業(yè)作為關(guān)乎老百姓吃水、用水甚至水環(huán)境處理的重要、特殊行業(yè)，更是各地政府探索改革的一大方向。

在這樣的大背景下，2015年以來，從上海水務(wù)行業(yè)的集團(tuán)化整合探索，到東莞涉水企業(yè)的戰(zhàn)略性重組，再到紹興公用集團(tuán)供排水產(chǎn)業(yè)一體化的整合；從深圳水務(wù)適應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)的管控與激勵體系變革，到江南水務(wù)夯實本地實力探索“走出去”的思路及配套機(jī)制，再到孝感等中小型水司人力資源機(jī)制改革的探索，各地水務(wù)企業(yè)發(fā)展、改革紛紛登場，好不熱鬧。

       筆者在參與各地水務(wù)企業(yè)改革的咨詢過程中，感受最深的一點就是大家都在思考同一個問題——水務(wù)企業(yè)究竟怎么改，改什么？改革的難點在哪里？雖然這些問題的解決要因企施策，但無論企業(yè)處于何種狀態(tài)，都必須認(rèn)真思考以下四個方面的問題：

一、水務(wù)企業(yè)是否真正理解了政府的關(guān)切及對企業(yè)的定位？

水務(wù)企業(yè)在改革過程中，政府首先關(guān)心的是如何讓老百姓喝到、用到高質(zhì)量的水，如何讓老百姓免受污水和內(nèi)澇帶來的影響。在我國的一些地區(qū)，水源污染、管網(wǎng)污染、二次供水污染的現(xiàn)象還時有發(fā)生。一些城市一旦發(fā)生暴雨，就會造成“水漫金山”的狀況，給居民的生活造成很大的不便。這些情況都是政府最關(guān)心、老百姓最上心、水務(wù)企業(yè)最敏感的問題。

顯而易見，水務(wù)企業(yè)保障的功能凸顯，是進(jìn)一步發(fā)展的前提，而水務(wù)企業(yè)市場化的發(fā)展并不是政府當(dāng)下最關(guān)心的問題，更多的是基于企業(yè)生存發(fā)展的自我謀劃。

除此之外，地方政府也會考慮如何進(jìn)行城市水資源的高效利用，如何最大限度的處理好城市涉水環(huán)境的治理。眾所周知，我國是淡水資源相對缺乏的國家，如何高效地循環(huán)開發(fā)、綜合利用水資源，最大程度降低水資源浪費，也是一大世紀(jì)難題。對地方政府來講，根據(jù)所處流域特點，從江河湖泊的原水，到制水、供水、排水、污水處理、中水回收、黑臭水體等水環(huán)境問題治理，如果由幾個水務(wù)主體分散運營、各自為政，必然會帶來水資源協(xié)調(diào)管理上的難度。

所以，隨著國有企業(yè)深化改革，國資布局進(jìn)一步優(yōu)化、國資監(jiān)管體制進(jìn)一步朝向“管資本”深化以及新一輪“國企整合重組”序幕的拉起，水務(wù)企業(yè)（集團(tuán)）整合所承載的意義不僅僅是“企業(yè)簡單的變大”而已，更重要的目標(biāo)是實現(xiàn)水資源一體化的協(xié)同管理。我們從東莞水務(wù)集團(tuán)的整合重組、紹興公用事業(yè)集團(tuán)供排水一體化的整合重組上可見一斑。

二、水務(wù)企業(yè)自身有沒有設(shè)定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)？

對于水務(wù)企業(yè)來講，根據(jù)所處水務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的不同，提升自身專業(yè)化運營能力，夯實自身實力，應(yīng)該是普遍追求的目標(biāo)。以供水企業(yè)為例，絕大部分城市的供水企業(yè)是虧損或微利的，難道這些企業(yè)不想盈利嗎？不想“走出去”發(fā)展嗎？不想同業(yè)擴(kuò)大業(yè)務(wù)類型嗎？當(dāng)然不是。

如前所述，長久以來，各城市的供水企業(yè)都是以“公共服務(wù)”作為自身定位，一定程度上能夠起到保障城市全面供水、安全供水的目的，這也是政府最關(guān)心的。而其具有的公益屬性，似乎與靠財政吃飯或政府背書銀行貸款生存緊密關(guān)聯(lián)。

筆者認(rèn)為，水務(wù)企業(yè)本質(zhì)上還是企業(yè)，具有企業(yè)的共同訴求。首先一定要確定自身追求的目標(biāo)。像深圳水務(wù)集團(tuán)，在特區(qū)寬松的政策條件下，很早就制定了走出去的發(fā)展方向。對于大部分水務(wù)企業(yè)來講，如何提升專業(yè)化運營效能，達(dá)到降本增效的目的，如何通過管理服務(wù)的改善獲取客戶滿意度的不斷提升，如何最大化利用政府資源擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、擴(kuò)張業(yè)務(wù)類型，可能是他們中短時期內(nèi)追求的目標(biāo)。

水務(wù)企業(yè)積極思考，積極制定自身發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃，積極向政府營銷，既要讓政府放心，也要為企業(yè)謀長遠(yuǎn)。俗話說，不謀萬世者不足謀一時，水務(wù)企業(yè)雖不必謀萬世，但也不能局限在眼前，在戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃明確的基礎(chǔ)上，水務(wù)企業(yè)需要思考如何進(jìn)行體制、機(jī)制等各方面的深刻變革，以及人力資源素質(zhì)能力、意識態(tài)度的提升與改變，才能有利于實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃。

近年來，我們也驚喜地看到，已經(jīng)有一些水務(wù)企業(yè)幾經(jīng)演變，逐步“脫胎換骨”，正邁步走向現(xiàn)代化運營的市場化發(fā)展之路。比如杭州水務(wù)集團(tuán)制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：

把握“保障生產(chǎn)運營和推進(jìn)改革發(fā)展”兩條主線，強化“深化改革、開放發(fā)展、五水共治、智慧水務(wù)”四大引擎，推動集團(tuán)公司做強、做優(yōu)、做大。做強即提升持續(xù)創(chuàng)新的能力和持續(xù)盈利的能力，做優(yōu)即讓市民滿意、政府滿意、員工滿意、股東滿意，做大即資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模要領(lǐng)先。最終將集團(tuán)公司打造成集投資、建設(shè)、運營和資本運作于一體的“省內(nèi)第一、國內(nèi)一流”的水務(wù)標(biāo)桿企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)走集團(tuán)化、市場化、專業(yè)化、資本化的道路。

該集團(tuán)同時指出：“十三五”期間，集團(tuán)公司要按照“1211”的發(fā)展目標(biāo)來確定，也就是營業(yè)收入要翻一番，實現(xiàn)120億；利潤總額翻兩番，實現(xiàn)20億；投資額力爭突破100個億，實現(xiàn)主板上市。

三、關(guān)乎水務(wù)企業(yè)決策與組織效率的體制改革能否適應(yīng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)？

水務(wù)企業(yè)體制的改革總體包括兩大方面：一是產(chǎn)權(quán)層面改革，二是組織體制改革。

產(chǎn)權(quán)層面改革，即從產(chǎn)權(quán)層面有效引入積極因素來提高水務(wù)企業(yè)的決策效率及能力。不論是十九大以后國資國企改革反復(fù)提出的“混合所有制”改革，還是通過上市進(jìn)行的治理規(guī)范，均屬于產(chǎn)權(quán)層面的體制改革。說到底，產(chǎn)權(quán)層面的改革，核心目的不應(yīng)該是引資，更不應(yīng)該是爭權(quán)，而是在符合政府導(dǎo)向且可控的前提下引智、引能、健體。

同時，多元股東的引入也會帶來一系列的問題，比如如何平衡好短期利益與長期發(fā)展、保障功能與股東盈利之間的關(guān)系，需要這些企業(yè)深入思考。筆者認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)層面的改革絕不是“單戀”，更不能“一蹴而就”，在產(chǎn)權(quán)層面改革之前，需要進(jìn)行縝密的戰(zhàn)略合作者的遴選，密切溝通協(xié)商，雙方需要對企業(yè)戰(zhàn)略方向的謀劃、短期與長期利益追求、各自需要作出怎樣的貢獻(xiàn)與讓步等問題上達(dá)成一定的共識，形成良好的“婚前協(xié)定”，才有利于“婚后”持久的共同生活。

組織體制的改革，要基于公司整體的戰(zhàn)略設(shè)想進(jìn)行統(tǒng)一謀劃，既要有組織體制的目標(biāo)圖，也要有結(jié)合實際現(xiàn)狀的過渡版，但最終組織架構(gòu)的調(diào)整方向是要滿足公司戰(zhàn)略訴求的。很多水務(wù)企業(yè)在組織體制改革時，往往重視不夠，在戰(zhàn)略訴求的分解、組織定位的明確、管控模式確立、職能部門設(shè)置及職能劃分上往往思考不足，跳不出傳統(tǒng)運營模式的限制。對大部分水務(wù)企業(yè)來講，組織架構(gòu)的改革都陷入以何種組織模式最為有效的糾結(jié)中。對多地區(qū)/異地投資運營型水司，如何進(jìn)行集團(tuán)化管理，管那些放那些，如何管如何放？對本地運營型水司，哪些以條線化進(jìn)行管理，哪些以區(qū)塊化進(jìn)行管理，哪些集中化管理，哪些放權(quán)化管理？這些都是困擾水務(wù)企業(yè)變革的難點。

筆者認(rèn)為，一定意義上，組織體制的改革沒有絕對的對錯，也不會始終不變，任何一種組織模式發(fā)揮最大效用都有其前提條件，比如：信息化、自動化水平是否支持？人員認(rèn)知及素質(zhì)能力是否支持？交通地理條件是否支持等等。所以，水務(wù)企業(yè)必須按照戰(zhàn)略的要求，因地制宜、因時制宜的調(diào)整自身的組織方式，并根據(jù)條件的變化適時進(jìn)行調(diào)整，才有可能為最優(yōu)化效能的產(chǎn)出提供體制保障。沒有不變的組織，只有不斷進(jìn)化的組織。

四、關(guān)乎水務(wù)企業(yè)運營效率的各項管理機(jī)制建設(shè)是否能夠得到提升？

水務(wù)企業(yè)的管理機(jī)制是指在責(zé)任、權(quán)限、人員素質(zhì)能力要求明確的基礎(chǔ)上，建立起與責(zé)任、權(quán)限、素質(zhì)能力要求相對統(tǒng)一的戰(zhàn)略落地管理、風(fēng)險管理、人才選拔/使用/激勵/培養(yǎng)/儲備管理、運營管理、供應(yīng)鏈管理等一系列機(jī)制，并通過制度流程的方式固化下來，經(jīng)過不斷的梳理、沉淀、磨合使各項管理流程、業(yè)務(wù)流程的運作更為順暢高效。各項管理機(jī)制的建設(shè)是一項龐大的工程，非一日之功。其中，水務(wù)企業(yè)改革初始最為關(guān)心的多是人才的激勵與培養(yǎng)機(jī)制。筆者認(rèn)為，在水務(wù)企業(yè)的深化改革過程中，對人才活力的激發(fā)、人才素質(zhì)的提升，應(yīng)該予以足夠的重視。

如前所述，水務(wù)企業(yè)作為傳統(tǒng)的公用事業(yè)企業(yè)，具備了很多國有企業(yè)的共性問題，諸如人員認(rèn)知固化，專業(yè)技能較底，主動變革的意識不足，裙帶關(guān)系嚴(yán)重等各種阻礙現(xiàn)代企業(yè)制度推行的因素。因此，人員薪酬與績效管理變革是一項非常具有挑戰(zhàn)性的工作。

也正因如此，很多水司已經(jīng)意識到問題的所在，正在積極謀求薪酬績效機(jī)制的變革。但對薪酬及績效管理機(jī)制的認(rèn)識上，還停留在較為簡單、初級階段。這時，如何較好地利用外部資源將會起到關(guān)鍵作用。在外部資源的遴選上，應(yīng)該側(cè)重在實務(wù)經(jīng)驗豐富及能夠給出切實輔導(dǎo)舉措的顧問單位。任何一次變革都如同火中取栗，“不變革等死，變革找死”，不無道理。但是，變革成功與否不僅取決于優(yōu)秀外部思想的注入，更取決于自身主動性的激活及持之以恒的堅持。

人才激勵機(jī)制的改革，一方面是根據(jù)不同類型的崗位建立合理的薪酬激勵模式，與上級主管部門探討建立業(yè)績激勵機(jī)制。在給員工匹配具有一定競爭力的基礎(chǔ)薪酬外，也必須塑造良好的文化氛圍或?qū)颉＠纾阂騿T工傳達(dá)“薪酬的增長是大家共同干出的，而不是無緣無故的就能得到，自動加薪”的理念，只有公司/部門/個人完成了年度目標(biāo)，甚至超額完成了年度目標(biāo)，員工才能得到應(yīng)有的分配，并且分配應(yīng)該向直接創(chuàng)造價值的部門及個人傾斜。

第二方面，從短期來看，要讓部門/員工非常清楚的知道自己的目標(biāo)是什么，目標(biāo)完成到何種程度可以獲得何種獎勵，那么績效管理就特別重要。績效管理不等于績效考核，也不僅僅是為了分獎金。績效管理對各級管理者的管理水平提出了較高要求，如何激發(fā)出員工工作的熱情與積極性，如何和員工共同制定明確且合理的目標(biāo)，如何促進(jìn)員工績效的達(dá)成并促進(jìn)員工的主動改進(jìn)，方方面面都對管理者提出了較高的要求。換句話說，一個自身各項素質(zhì)能力不過關(guān)的管理者是做不好績效管理的。

第三方面，從長期來看，績效優(yōu)秀和績效平庸的員工如何區(qū)別對待，也要予以考慮?？儍?yōu)者可以得到更多晉升、榮譽、歷練、機(jī)會等等，績劣者則必須受到一定程度的處罰。獎罰分明才能戰(zhàn)無不勝。

在關(guān)注人才激勵機(jī)制的同時，也要特別注重提升員工素質(zhì)能力的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)制。水務(wù)企業(yè)人員培養(yǎng)的關(guān)鍵問題是要解決參與積極性的問題。有的基層員工一說到參加培訓(xùn)，有的求著他也不一定去，有的就像放假一樣，去了往往坐在最后一排，沒有帶著心思去。培訓(xùn)作為員工成長的福利，是公司根據(jù)員工能力素質(zhì)的差距給出的針對性提升舉措，培訓(xùn)目標(biāo)一定要清楚，培訓(xùn)舉措一定要得力。同時，要讓參與培訓(xùn)、培訓(xùn)效果的好壞與員工切身利益掛鉤起來，才能較好解決培訓(xùn)積極性缺乏的問題。