一是突出平穩(wěn)過渡，人心歸順，呈現出心齊勁足氣順的良好開局
2007年4月24日，新的宜興水務集團正式掛牌。組建初期，他們一方面通過報告會、談心會等形式，把干部員工的思想和行動統(tǒng)一到集團的大發(fā)展、大跨越上來，把精力集中到目標任務的完成上來。另一方面及時召開了總經理施政報告會。通過“十個務必”的施政報告，“亮劍展旗”，用大目標來凝心聚力、切實擔負起市委、市政府和中國水務賦予的光榮使命。
同時，始終堅持集團的統(tǒng)一領導和管理，注重從穩(wěn)定大局出發(fā)，以慎重的態(tài)度、積極的姿態(tài)認真處理好每個事項。例如：在干部的任用問題上，他們綜合各方因素，充分尊重歷史，不急于求成，從原先的不設科室到對應每個人的原職級而設置了部門、單位下的科室，對每位管理干部都給予了相應的職級待遇，一個不升、一個不降、一個不動，既做到了慎重對待又保持了原有管理隊伍的相對穩(wěn)定。在相關福利、待遇的問題上，他們從維護政府、股東和員工三者利益出發(fā)，結合各單位的實際，多次承諾確保員工原有的基本收入不降低、待遇不變，并要用2～3年的時間逐步并軌，力爭全員收入逐年穩(wěn)步提升。
二是突出建章立制，規(guī)范管理，大力推進集團規(guī)范化管理進程
新的水務集團是由七個單位組成的，剛開始的時候是各有各的制度，各有各的標準，存在著各行其是，各自為政、標準不一、執(zhí)行不力等現象，與現代企業(yè)管理要求格格不入，嚴重制約著企業(yè)前進的步伐。
為此，他們突出了建章立制，先后制定和出臺了50多項具有可操作性的、適應現代企業(yè)管理要求的規(guī)章制度，并匯編成冊，著力解決企業(yè)基礎管理中的薄弱環(huán)節(jié)。圍繞規(guī)范采供，出臺了“物資采購招標管理暫行辦法”、“倉庫管理暫行辦法”，著重解決材物料的統(tǒng)一采供、統(tǒng)一管理的問題；圍繞規(guī)范工程建設，出臺了“項目管理實施辦法”，明確規(guī)定系統(tǒng)內所有工程項目一律嚴格實施規(guī)范的招投標，使所有項目經理在同一起跑線上實施公平競爭，實現統(tǒng)一模式下的有序運作；圍繞用工用人，出臺了“定崗、定編、定員的實施意見”、“勞動和人事用工制度”等制度，實施不同類型聘用人員的工資結構，按照老人老辦法、新人新辦法原則，逐步實施工資福利待遇并軌；圍繞優(yōu)質供水、安全生產，出臺了“供水突發(fā)事件及安全事故應急預案”、“水質檢驗監(jiān)控規(guī)范管理實施意見”、“安全生產管理工作的意見”等制度。
哪怕是一些細小的例如應酬接待、喝酒開車等平時別人不太注重的基礎工作，他們也相繼出臺了“嚴禁工作期間飲酒及酒后開車的規(guī)定”、“明確相關應酬參加對象”等制度，以小見大，由點及面，從規(guī)范管理的角度來逐條逐項加以完善，使制度建設常抓不懈。
為使已經出臺的50多項規(guī)章制度真正落到實處，他們按照集中動員、分散學習討論、組織座談和統(tǒng)一考試等多種形式用了一個多月的時間在全集團范圍內開展了規(guī)章制度的教育培訓。通過培訓考試，在集團上下引起了強烈的反響，全體干部員工一致認為，貫徹和落實各項規(guī)章制度是集團規(guī)范化、科學化管理的有效途徑，解決了各行其是，有章不循的問題、提高了各級執(zhí)行力，有效地規(guī)范了基礎管理。
三是突出工程建設，為確保西線近十萬人民在春節(jié)前喝上優(yōu)質安全的橫山水作出不懈的努力
總投資約4.5億元的宜興市農村安全飲水工程自07年7月28日正式啟動以來，他們緊緊抓住區(qū)域供水這一前所未有的發(fā)展機遇，一方面抽調了20多位精兵強將共同組建了工程項目部，切實加強了工程項目的規(guī)劃設計、現場管理。另一方面在老城區(qū)改造和小區(qū)接排水任務十分繁重的情況下，統(tǒng)籌兼顧，全力以赴，確保區(qū)域供水的開工建設。工程開工之時，正值高溫酷暑，全體人員不辱使命，不畏艱難，倒排時間，戰(zhàn)高溫，搶進度，放棄休息天，沒有節(jié)假日，雨天一身泥，晴天一身汗，炎炎烈日下汗水浸透了衣衫，每天的工作服是濕了干，干了又濕，從酷熱的夏季一直干到寒冷的冬天，經過150多天的艱苦奮戰(zhàn)，高標準高質量地完成了西線總長36.5公里的主管網鋪設工作。
四是突出績效管理，大力開展節(jié)能降耗、節(jié)本增效活動，績效管理取得顯著成效
切實加強績效管理，實現利潤最大化是該集團一直以來為之努力的主攻方向。為此，他們一是從人員成本上求突破。一方面嚴把人事關，嚴控一般人員進入集團工作；另一方面對于那些連續(xù)工齡滿15周年的員工，在個人自愿的基礎上，允許他們提前內退，既為他們提供更大的外部發(fā)展空間又實現了人員的有效控制。全年內退員工27人、停薪留職8人、退休9人、辦理退工14人，累計節(jié)約人員成本150余萬元。二是從產銷差率上求突破。通過大力實施區(qū)域承包，加大了產銷差率的壓降力度。三是在營銷管理上求突破，大力拓展工程市場，全年完成大小工程建設項目185個，其中區(qū)域供水最低價中標9個，小區(qū)接排水工程135個；完成勞務產值5257萬元，其中外接工程686萬元，創(chuàng)歷史新高。四是在降低“三耗”上求突破。在確保優(yōu)質供水的前提下，針對“電、礬、氯”三耗偏高的情況，積極組織力量進行技術攻關活動。通過多方面的探索實踐，有效地降低了千噸水的三耗，為企業(yè)節(jié)約了生產費用。
同時組織開展全員性的成本、績效管理教育培訓，學習“企業(yè)家的12把砍刀”及“績效飛輪”電教片。從“節(jié)約一度電、節(jié)約一張紙”做起，實行了電話費包干，用電管理、辦公用紙管理，辦公電腦管理等。
五是突出以人為本，強化隊伍建設，努力鍛煉和造就一支特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗的干部隊伍
堅持以人為本、他們突出了教育管理制度的建立，形成了會議制度，堅持了日常的教育管理。通過管理干部必備素質的培訓，提升了管理干部（骨干）的自身素質，增強了適應新形勢下企業(yè)發(fā)展的主觀能動性和自覺性；通過安全生產管理培訓，突出了安全供水的重要性，落實了各級安全目標責任，實施了事故責任追究制度，強化了全員安全責任意識；通過赴兄弟水司考察的經驗交流匯報，排找了差距、改進了工作方法，增強了發(fā)展的信心。尤其是始終堅持了月度考評制度，開展了全員評議，以會代訓，雷打不動，一改過去的一年一評為現在的每月評議，每月都要評選出先進個人，在水務簡報上榜表揚，通過月度考評，掀起了“比、學、干、幫、超”的喜人局面。
堅持以人為本、他們突出了先進典型的宣傳。通過四位黨員先進事跡報告會，大力倡導和弘揚“團結、奉獻、拼搏、負責、敢為人先、真抓實干、以人為本、特別能戰(zhàn)斗”的八種精神，進一步激發(fā)廣大干部員工建功立業(yè)的責任感和使命感，使集團始終保持朝氣蓬勃、欣欣向榮的戰(zhàn)斗力。
堅持以人為本、他們突出了后備干部隊伍的建設。分七輪組織召開了140多位后備干部候選人座談會。通過筆試、民主評議、量化打分，考察工作實績等綜合能力，使一大批年輕化、知識化、專業(yè)化的后備干部脫穎而出。在年底的機構設置和人事調整，就改變過去常規(guī)的科室設置，按照職能相應地設置了主管、副主管等職級，新任命了9位分公司經理、副經理，重新明確了16位主管，并且提拔使用了33位后備干部。
堅持以人為本、他們突出了后備干部的壓擔鍛煉，有8名思想覺悟高、管理能力強的年輕后備干部同志積極報名，甘愿放棄城里優(yōu)裕的生活工作環(huán)境，主動要求到距城30多公里的楊巷、高塍分公司去壓擔鍛練。
堅持以人為本、他們還突出了人才的引進。通過面向社會公開招聘了工程項目、機電設備、電器自動化等具有真才實學的專技管理人才，進一步夯實了隊伍建設的基礎。
