目錄

 

序（1998以前）：一石激起千層浪

1. 外資入華記

第一階段（1998-2003）：大幕拉開，風景這邊獨好？ 

2. 澳門自來水：特許經營的“完美答卷”

3. 長沙自來水：廠網分離“急剎車” 

第二階段（2003-2016）：改革之路漫漫，企業(yè)上下求索 

4. 蘭州威立雅：溢價收購的巔峰論戰(zhàn) 

5. 小城也有大夢想：江南水務的上市之路 

6. 成本公開——第一把打開黑匣子的鑰匙 

7. 珠海水控：一步一腳印，數(shù)年一盤棋 

第三階段（2017-）：回望來時路，守初心，方能行更遠 

8. 小白熱線的“N次進化” 

9. 福州自來水：啃下“二供”這塊硬骨頭 

 

城鎮(zhèn)供水是市政公用事業(yè)中最重要的組成部分。伴隨著中國市場經濟改革發(fā)展的浪潮，城鎮(zhèn)供水領域的改革始于20世紀80年代。從水廠單元的改革，到城市水業(yè)總體資產作為交易對象；從對產權的探索、對效率的思考，到對資本的憧憬、對擴張的向往，再到對責任的堅守、對服務的回歸，供水的改革已悄然走過三十余年。

 

要準確地對中國城鎮(zhèn)供水三十多年的改革歷程做出階段劃分不是一件容易的事，一是改革本身復雜多樣，且各地改革進程不一致，界限并不明顯；二是各方看待改革的角度和標準也不相同。正因為如此，本文對階段的劃分并不單純以時間為依據(jù)，而是綜合考慮了改革進程中的典型事件和案例。因此，本文選取了九個故事與讀者分享。

 

在時代的指揮棒下，在跌宕起伏的產業(yè)歷史長卷中，供水行業(yè)為我國公共服務改革奏響了獨一無二的交響曲。

 

序（1998以前）：一石激起千層浪

 

本章序：說起中國水業(yè)市場化的發(fā)展，必然會涉及早期入華的外國水務巨頭的身影。上世紀七八十年代，以威立雅、蘇伊士等為首的國際水務巨頭就已經進入中國市場。它們依托領先的技術和運營管理經驗，以及雄厚的資本實力，為中國水業(yè)的早期發(fā)展起了一定的引領作用，成為國內企業(yè)學習的榜樣。

 

1. 外資入華記

過去很長的一段時間里，供水行業(yè)是一個典型的帶有福利性質的公益性行業(yè)，由政府投資建設，政府直接運營管理，象征性地收取水費。

20世紀80年代，伴隨改革開放的深入，國內經濟迅猛發(fā)展，但建設資金嚴重短缺。80年代中期，外資開始進入中國城市建設。1984年，中國開始組織BOT試點——上海設立了“九四專項”，直接到國外籌資，到1986年，共籌集外資32億美元，并且?guī)缀跤?0%用于包括水務項目在內的城市基礎設施建設。

據(jù)復旦大學環(huán)境科學與工程系教授戴星翼介紹：“以1986年日元貸款支持長春市中日友好水廠建設為標志，外資成為了中國供水企業(yè)籌集資金的一條重要渠道。到1992年底，中國城市供水行業(yè)先后利用世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際金融組織，以及日本、法國等國政府提供的中長期優(yōu)惠貸款，建設的城市供水項目有140多項，利用外資達17億美元。”

這一時期的貸款，主要為我國政府通過直接或間接擔保進行，在一定程度上促進了國內自來水廠的建設速度，但并沒有從根本上解決供水行業(yè)的資金問題。同時，貸款主要以供水設備款的形式提供給中方，提升了國內供水行業(yè)的設備水平，卻也產生了對國外設備的依賴。此外，國外貸款的設備通常價格較高，地方政府的還貸壓力較大。

到了90年代，在城市化和工業(yè)化的強勁帶動下，供水需求飛速增長，單靠政府間貸款很難滿足供水行業(yè)的投資需求。為此，原對外貿易經濟合作部出臺了政策，鼓勵外商通過合作、合資或者獨資的方式建立BOT項目公司，投資中國的基礎設施領域，由此外資水務企業(yè)開始直接投資中國水業(yè)。

1992年，世界水務巨頭法國蘇伊士集團投資廣東中山市坦洲水廠。這是中國第一家全部由外商投資建設并經營的水廠。坊間認為，外資水務企業(yè)撞開了中國水務的大門，開啟了“直接投資元年”。

這個時期的項目是供水市場化改革最早期的探索，以單個的自來水廠為標志，開啟了供水單元改革時代。

1996年，泰晤士水務、原英國寶維士公司與上海市北自來水公司共同經營上海大場自來水經營項目，項目以BOT的形式實施，即建設工程、20年經營權、轉讓合同。在之后的6年時間內，泰晤士水務為上海200萬人口提供用水。2001年，泰晤士水務收購了原英國寶維士公司對項目50%的股份，使大場項目變成獨資公司，從而成為中國第一個私營投資的“建運交”項目。

1997年6月，威利雅投資金額為3000萬美元，與天津市政府簽訂了20年的特許協(xié)議，對天津凌莊飲用水廠進行改造和運營。

1998年7月，威利雅和丸紅株式會社組成的聯(lián)合體成功中標成都市自來水六廠B廠的BOT項目。該項目是我國第一個經國家批準的城市供水基礎設施BOT試點項目。

……

2000年的資料顯示，最早進入中國水務市場的蘇伊士集團參與了中國100多個水廠的建設，其中直接經營的水廠有13個，投資額達2.1億美元。

外資水務企業(yè)在中國獲得了大量的水務項目，帶來了許多技術、管理、運營的豐富經驗，促進了我國供水行業(yè)的發(fā)展和管理模式的變革，產生了多方面積極的影響。本土水務企業(yè)紛紛向他們學習，期望與他們合作。

但是，這個時期中國水務市場的開放領域也僅限于單個的自來水廠，并未涉及管網和面向公眾的收費服務。直到2002年，才開始有供水系統(tǒng)的整體開放，并掀起了外資并購水務企業(yè)的風潮，開啟了以整體產權制度改革為標志的市場化改革階段。威立雅、中法水務等外資水務企業(yè)，接連在陜西、廣東、北京、上海、重慶、山東等地拿下水務大單，勢如破竹。

2002年，威立雅溢價收購上海浦東自來水公司50%股權，7億資產，以20億成交，開創(chuàng)了城市水業(yè)溢價收購的先河，同時也成為國內首例自來水整體產權多元化改革的成功案例。事實上，威立雅浦東自來水項目是威立雅在中國的第一個包括了管網在內的運營服務項目，也是威立雅在中國新的投資戰(zhàn)略的起點。以此為分界，之前的項目是威立雅自己作為主體實投，而之后的項目威立雅都在投資上退居次要位置，轉而在運營上占據(jù)核心，不同的項目尋找不同的資金合作伙伴。

同年11月，重慶中法供水有限公司正式掛牌成立，該公司由重慶水務集團和蘇伊士集團合資組建，負責重慶市江北區(qū)、渝北區(qū)和部分兩江新區(qū)飲用水的生產及銷售、水廠和配套設施的建設、經營、管理及與供水相關的業(yè)務。這次合作引進了蘇伊士先進的管理理念與管理模式及世界一流技術，提高了水質、完善了用戶服務體系，提升了客戶服務水平，被眾多水務同行視為當時最為成功的案例之一。

 

在中國水網2003—2007年歷年舉辦的“水業(yè)十大影響力企業(yè)”評選中，以威立雅、中法水務、美國金州控股（后更名“金州環(huán)境”）為代表的外資水務企業(yè)連續(xù)多年上榜，且名列前茅。他們是水務行業(yè)市場化改革初始階段的絕對王者，這種活躍的勢頭和深刻的影響力一直延續(xù)，在2007年前后到達頂峰。

跨國水務巨頭的介入，不但為我國水務市場改革帶來了資金，也帶來了領先的管理理念和運營經驗。是時，相比國內水務企業(yè)的慘淡經營，外資水務公司多利潤豐厚。國家統(tǒng)計局2000年的一份報告中指出，1999年外資在中國最有利可圖的產業(yè)是自來水廠，其利潤與成本的比例為24.48%，雖然無法獲取當時的具體項目信息和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但可以肯定的是，這一階段進入中國水務市場的外資企業(yè)獲得了“讓后來者仰望”的收益。尤其是合同約定的保底水量，讓企業(yè)的運營風險得以控制，運營收益有更好的保障。這一做法也引發(fā)了業(yè)界的關于固定回報的爭議。

 

就此，2002年，國務院辦公廳43號文要求，“妥善處理現(xiàn)有外資固定回報的BOT項目”，之前以“保底水量”投資運營的項目首當其沖。

 

當時比較知名的有匯津中國牽涉的相關糾紛。

2002年，泰晤士水務投資7000萬美元注冊了在香港的匯津中國水務公司。匯津隨后參與了沈陽、紹興、泰興等7個城市的水務項目，但泰晤士在上海和長春的項目都給他帶來不少煩惱，尤其是長春匯津那場“曠日持久”的官司，其紛繁復雜程度，令人感慨。

這一時期的項目，確實稱不上完美，大多有些磕磕絆絆、坑坑洼洼。他們可能交織著固定回報的風險，或許埋藏著廠網分離的暗雷，有的甚至加重了地方財政負擔，從此背上了沉重的包袱。但依然掩蓋不了第一批水業(yè)市場化改革探索者實踐出真知的風采。

這些項目，憑借著勇者的態(tài)度和無畏的精神在漆黑的荒漠里點亮一盞盞燈。無論成功延續(xù)至今，還是中途黯然離場，都給后來者留下寶貴的經驗與財富。沒有前人栽樹，哪有后人乘涼。

想要知道梨子的滋味，就要親口嘗一下。

他們是時代最閃亮的浪花。

他們值得水務人銘記、致敬。

參考資料：

泰晤士水務入華27年浮沉記，中國水網，2016

威立雅的水務之道，中國水網，2005

泰晤士水務挺進中國，中國水網，2004

跨國公司跳進中國水務市場，中國水網，2000

第一階段（1998-2003）：大幕拉開，風景這邊獨好？

 

本章序：20世紀90年代末至21世紀初，外資紛紛聞風而來，以馬鞍山首創(chuàng)為代表的國資也開始加入這場改革盛宴。水業(yè)改革在中國的大地上遍地開花。隨著《城市供水價格管理辦法》《關于加快市政公用行業(yè)市場化進程的意見》等政策的出臺，我國加快了對市政公用行業(yè)市場化改革的探索和對特許經營制度的實施步伐。供水行業(yè)的市場化改革更是呈現(xiàn)出“好風憑借力，送我上青云”，一片蓬勃發(fā)展的態(tài)勢。外企、國企、民企在這股改革的洪流中乘風破浪、大步向前，發(fā)揮著各自的優(yōu)勢。這一時期，我國水務行業(yè)已經從巨大的潛在市場向現(xiàn)實市場邁出了實質性步伐，水務已成為中國發(fā)展最快、最具吸引力的產業(yè)之一。本章選取這一階段供水行業(yè)市場化改革中比較有代表性的澳門自來水特許經營項目和長沙自來水改革的探索歷程，以給后來者啟迪。

 

2. 澳門自來水：特許經營的“完美答卷”

說到我國供水領域中典型的特許經營項目，就不得不提起已經成功續(xù)約的“澳門自來水特許經營”項目。的確，每一個特許經營項目的成功難以完全復制；然而，該項目中合作雙方的契約精神、達成的協(xié)作理念、項目成就的服務模式對于供水行業(yè)、甚至公用事業(yè)行業(yè)都產生了深遠的影響，并在水務市場化改革中被充分借鑒。

過去在澳門，“有井就有人住”，由于海水咸不可食，清甜可口的水井可是當?shù)氐南∮匈Y源，對于老灣仔人而言，去珠海喝茶再帶些水回去是年輕時改善生活品質的時興活動。

圖：澳門早期從事?lián)ぷ鞯膵D女

 

二十世紀中葉，隨著澳門的高度發(fā)展，人口激增，地下水資源頻頻出現(xiàn)緊缺，伴上冬季“咸潮”停水，澳門居民飽受水荒之苦，然而，以華商投資為主導的澳門供水事業(yè)卻面臨著資金投入有限，難以平衡水源保障、引水工程建設、管網擴建更新、水處理技術提高的多重發(fā)展難題。因此，1985年，為了解決供水投入資金短缺、提高供水效率、改善公用服務質量，更好地滿足澳門經濟發(fā)展和市民用水需求，澳門參照法國特許經營經驗，孕育了亞洲第一個城市供水領域實施的PPP項目（Public-Private-Partnership， 政府部門與私人部門伙伴關系）。私營近50年的澳門自來水公司在先后接收香港新創(chuàng)建集團有限公司和蘇伊士環(huán)境集團的入股之后，成功實現(xiàn)改組，并獲得了為期25年供水專營合同，即供水系統(tǒng)服務的特許經營項目——最終產權保留給政府，投資經營權將以專營協(xié)定的方式委托給澳門自來水公司負責。

作為亞洲第一個供水PPP項目，合作雙方均具有清晰的目標——提高澳門供水服務水平，解決澳門用水難題。因此，澳門自來水特許經營合約始終保持著極高的項目透明度，注重合約履行過程中的監(jiān)管，不但執(zhí)行有關項目的合約協(xié)議均在特區(qū)政府公報中予以披露和發(fā)布，而且規(guī)定澳門自來水股份有限公司需要每五年提交供水指導計劃、投資計劃以及每年提交年度投資方案至澳門特別行政區(qū)核準。

在1986-1999第一個五年發(fā)展中，澳門自來水公司在西江磨刀門水道引水工程、水處理能力、水質檢驗能力、自動化泵站、供水管網等方面投資近1.36億來綜合提升供水能力，逐步實現(xiàn)了供水系統(tǒng)自動化。伴隨著極高的項目透明度，澳門市民見證了澳門自來水公司的良好發(fā)展的態(tài)勢以及十分理想的經營狀況。在1990-1995第二個五年發(fā)展中，澳門自來水公司計劃投資2.5億，進一步擴建了西江磨刀門供水系統(tǒng)，修建自來水處理廠、配水庫，擴充檢測能力與模擬實驗裝置，日供水能力增長至27萬立方米，水質達到歐共體飲用水水質標準。穩(wěn)步提升的供水服務能力增強了用戶與政府對澳門自來水公司的信心與信任。過程中，合約雙方積極履約的意識為該項目的有序推進奠定了堅實的合作基石，足以面對澳門供水未來不可預測的挑戰(zhàn)。

21世紀以來，由于環(huán)境污染、全球變暖，珠三角淡水供應受咸潮影響愈演愈烈。為了保障澳門用水安全，澳門自來水不僅安排專職工作人員監(jiān)測磨刀門河道和珠海四個水庫的水質，還修建了珠海廣昌泵站以取道西江水接泵抗咸。但是2004年9月，海水倒灌、涌入的“命門”西江，澳門自來水水質監(jiān)測大樓內的氣氛十分緊張——

“珠海廣昌泵站取水口的檢測報告發(fā)來了，氯化物600mg/L。”

“這咸度超過了供水標準的16倍，大水塘勾兌稀釋也會超過250mg/L！”

“這已經超過咱們的能力范疇，災情緊急，我們需要向澳門海事局請援！”

時任澳門自來水總經理的范曉軍肩負著公司與珠海、珠江委的溝通重任，率先提出了從國家層面，通過流域規(guī)劃等方法，多層次解決珠海和澳門咸潮問題。在國務院、水利部、廣東省政府和澳門政府的積極協(xié)調之下，通過2005年1月17日，貴州天生橋一級開閘放水，沿途1300多公里，史無前例的“千里調水”方案正式實施7天后，滾滾的西江水跨越黔、桂、粵三省區(qū)域抵達澳門，化解了珠澳兩地的咸潮之困，兩地老百姓都過上了一個幸福安穩(wěn)的春節(jié)。

千里調水這一壯舉不僅讓國家水利部在澳門老百姓中樹立了很高的威信，而且澳門政府和澳門自來水也贏得了社會各界的信任。為了從根本上解決“壓咸補淡”的困難，在粵澳合作聯(lián)席會議機制下，2006年廣東省人民政府和澳門特別行政區(qū)政府建立起了常態(tài)化的供水合作機制，與此同時，原水購買也從企業(yè)行為上升到了政府責任，極大程度上緩解了珠澳兩地供水公司在原水成本上的壓力。

圖：澳門自來水股份有限公司副總經理朱偉文分享澳門供水服務經驗

回顧澳門供水專營合同的25年，澳門自來水公司以“供優(yōu)質食水，創(chuàng)優(yōu)質生活”為承諾，有效履行專營合同，期間為了與全澳共同渡過亞洲金融風暴曾自降3%水費長達十年。在咸潮、非典等重大危機面前，與政府一同面對，共渡難關，不僅獲得了澳門特別行政區(qū)政府和本澳市民的廣泛認可，而且建立起了堅實的互利共生關系。在與政府良性溝通的基礎上，2009年11月30日，澳門供水PPP項目順利續(xù)約20年，新專營合約進一步明確了政府與供水企業(yè)的責任與義務，一方面明確澳門自來水專注自來水的生產、供水及客戶服務，另一方面持續(xù)強調政府對項目運營質量過程中的監(jiān)管責任，通過對比周邊城市供水服務，激勵澳門自來水有限責任公司不斷提高管理效率。

E20環(huán)境平臺曾兩次作為第三方機構，受邀參與了澳門專營合同的履行情況的評估工作。在走訪澳門政府代表及澳門民政總署代表過程中，E20團隊深入體會到了澳門供水PPP項目的優(yōu)勢：合約雙方對供水責任的清晰認知，并始終保持開放和專業(yè)的態(tài)度，以積極解決過程中遇到的各種問題，保障居民公平用水的權益。例如，澳門自來水在原水費和水費收取上的特別之處——近年來原水費上漲的勢頭比較明顯，按照新專營合同，特區(qū)政府向珠海購買原水，收取澳門自來水公司水資源費，代替之前的由自來水公司直接向珠海購買原水，相當于特區(qū)政府補貼了原水價格。與此同時，水費模式由之前的澳門自來水自收自得變?yōu)榘拈T自來水代澳門政府向市民收取水費，水費返還澳門政府后，政府支付澳門自來水供水服務費，并給予了企業(yè)每年一次調整供水服務費的機會。這一改變有效維持了水價的穩(wěn)定，維護了市民的利益，并且有助于政府更好地調控水價，維護企業(yè)保持合理收益水平，持續(xù)健康發(fā)展。

圖：E20團隊走訪澳門民政總署代表

 

35年來，用心經營供水事業(yè)的澳門自來水不僅與澳門社會各界之間形成了和諧共生的關系，而且通過自動化、信息化的管理，逐步形成了國際一流的智慧供水體系，形成了政企協(xié)同和高效服務的發(fā)展態(tài)勢。2020年，這個已經存續(xù)35年的供水PPP項目將迎來新專營合約的中期評審，作為亞洲第一個成功續(xù)約的供水特許經營項目，社會各界都在期待澳門供水合約展現(xiàn)出更加強大的生命力，并以創(chuàng)新的服務理念、高標準的服務水平為水務行業(yè)改革注入更多新鮮活力。

參考資料：

中國水網，回歸初心：從成都六廠B廠與澳門自來水項目看中國水業(yè)改革，2018

傅濤：澳門供水模式帶給PPP的三點啟示，2015

珠江晚報，60年的水之夢——珠海一家三代的對澳供水情結，2019

珠海經濟特區(qū)研究會、珠海水務環(huán)境控股集團有限公司、澳門自來水股份有限公司，源流——珠海對澳門供水口述史，2019

梁欣欣 張佩麗 岑嘉珮 楊旺玲 蔡麗柔 楊旺珍，澳門水務史，1998-1999

3.長沙自來水：廠網分離“急剎車”

 

20世紀末、21世紀初，城市公用事業(yè)改革的春風吹遍了神州大地。像澳門采取的特許經營制度，是公用事業(yè)改革中最常見的形式之一，它將產權和經營權分離，并通過對經營權的競爭，大幅提升了水業(yè)的服務質量和服務效率。與此同時，各地水務企業(yè)也開始了多元化的、不拘一格的探索。為了在各個環(huán)節(jié)引入更強的市場競爭機制以提升整體效率，探索“分拆環(huán)節(jié)”的改革形式也踏上歷史舞臺。長沙自來水就是親歷者之一。

在過去，我國城市的公用事業(yè)大多由政府投資建設，財政補貼運營，國有企業(yè)一統(tǒng)天下。帶來的弊端顯而易見：在經營上，“自然壟斷”的屬性使企業(yè)不用承擔經營后果的相應約束，“關乎民生”的屬性又限制了企業(yè)獲得高回報的可能性；在投資上，過度依賴政府投資，當政府財政能力有限時，公用事業(yè)往往難以進一步發(fā)展。長沙自來水是當時少有的幾乎靠經營盈利和銀行融資維持自身經營發(fā)展的城市供水企業(yè)之一。一方面，實行公司制管理，注重內部改革尋求企業(yè)效益；另一方面不斷借助銀行貸款，滿足快速增長的供水服務需求。但是，如何更好地發(fā)展的問題依然存在。

 

又到了冬季，長沙市自來水管頻頻爆裂，就是這一問題的最好例證。管網失修、設備老化，而政府短期內無力進行改造和更新，直接影響供水服務質量。為了適應城市建設快速發(fā)展的需要，為了加快公用事業(yè)壟斷行業(yè)改革的步伐，長沙市主管部門和自來水公司大刀闊斧地開啟了水務產業(yè)化、市場化改革的探索。

長沙市自來水公司最初的改革主要集中在內部管理方面，使企業(yè)對技術和管理重要性的認識有了很大的提升。但改革比較局部和零散，還沒有涉及深層次的產權問題。能否打破壟斷，讓更加多元的資本進入到供水行業(yè)中來，促進發(fā)展，提升效率，成為了供水管理者日思夜想的難題。

2003年9月，在拒絕了境外資本玩家要求承諾固定回報率的抵押式貸款收購后，長沙市公用事業(yè)改革領導小組辦公室正式啟動了長沙市第四、第五水廠的招商引資TOT項目。隨后，依照國際慣例，聘請了相應的中介機構作為財務和法律顧問。

2003年10月16日，長沙公用事業(yè)水務專題招商會在深圳舉行。會上，長沙市公用事業(yè)管理局擬將改制后的長沙水務4家國有獨資有限公司即第四水廠、第五水廠、第一污水處理廠、第二污水處理廠的資產權和經營權整體轉讓。

當時，這四家水廠和污水處理廠已完成資產評估等程序，并將出臺相應的配套措施，授予特許經營權。長沙市自來水公司計劃從打破行業(yè)壟斷入手，對行業(yè)進行體制裂變，實現(xiàn)以裂變促競爭，以競爭促發(fā)展；并計劃組建長沙水業(yè)投資管理有限公司，將5座自來水廠改制為5家具有獨立法人資格的制水公司，全面推向市場。

自來水公司按照“裂變競爭，廠網分離”的原則，擬實現(xiàn)制水和供水的分離，徹底打破延續(xù)半個多世紀“制供一體”的局面。時任長沙公用事業(yè)改革領導小組組長鄭若敖表示，“制水和供水分離，制水公司的水質達不到要求，供水公司可以選擇另一家制水公司的水；另一方面，政府的職能從管行業(yè)轉變?yōu)楣苁袌觯瑥膶ζ髽I(yè)負責轉變?yōu)閷娯撠?，對社會負責?rdquo;“隨后，將制水公司全面推向市場，吸納各種社會資本參與競爭，實現(xiàn)主體多元化和多家運營的競爭態(tài)勢。”

2003年底召開的長沙市城市工作會上，長沙市對公用事業(yè)打破壟斷形成了細化清晰的表述：“在管住管網和線路的前提下，形成一家管網、多家水廠和一條線路、多家運營的競爭態(tài)勢。”自來水裂變已在不知不覺中朝著這個方向前行。

當時的改制，引發(fā)市場很多關注。國際國內水務巨頭對水廠產權收購表現(xiàn)出極大興趣，先后有20多家外來投資者簽訂了投資意向，隨后經過資格預審、報價、談判、篩選等程序，最終有三家潛在投資者進入終極談判。但由于在一些具體合同條款上無法達成一致，談判一直處于僵局。

期間，長沙市自來水的改制于2004年起全面展開，并于2005年1月成功改制成為長沙水業(yè)投資管理有限公司。2005年3月，長沙水業(yè)向長沙市公用事業(yè)改革辦遞交了《關于盤活供水資產、促進供水事業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的幾點建議》，在認定這種產權轉讓的固定回報性質后，提出了改變單純對外轉讓第四、五水廠全部股權的交易形式，而將長沙水業(yè)投資管理有限公司整體作為招商引資對象，引入戰(zhàn)略投資者的建議和設想。

長沙水業(yè)關于單個水廠股權轉讓的市場化改革在經歷了反復醞釀后踩下了“急剎車”。長沙市政府最終理性地放棄了這種固定回報的市場化改革方式。

誠然，打破行業(yè)壟斷，是為了通過競爭促進供水質量和服務的提升，讓市民得到更好的服務和實惠。但無論怎樣改革，都不能忽視供水屬于“民生行業(yè)”的根本屬性。因此，在探索改革的進程中，也需多注意方式方法，結合實際情況，避免出現(xiàn)更大的風險和問題。

這樣的問題不是沒出現(xiàn)過。早在1996年，上海大場自來水廠BOT項目完成招商之后，上海水務部門一度認為可以廠網分離，廠獨立結算，走市場化道路。但是試行一年之后，又發(fā)現(xiàn)各種問題，最重要的是成本居高不下，又將廠網合并至上海自來水公司。

2007年，在中國水網主辦的城市水業(yè)戰(zhàn)略論壇上，時任長沙水業(yè)董事長邱振華就改制中的重難點問題作了發(fā)言，談到近年來對長沙水業(yè)改制的感受。邱振華坦言，“水業(yè)改革要引入自由競爭，并且不適宜搞廠網分離，要通過改革提高效率，不要為改革而改革。一定要處理好‘改革、發(fā)展、穩(wěn)定’的關系，和諧式改革，陽光式改革。”

圖：邱振華在2007年城市水業(yè)戰(zhàn)略論壇上分享

表面上看，長沙市自來水公司第一輪的市場化改革沒能觸動市場競爭機制和投融資體制的變化，因此不能稱作真正意義上的市場化改革。但是，經過這一階段改革的探索，長沙自來水通過拒絕承諾固定回報的收購、中止不規(guī)范的TOT轉讓，通過以母子公司管理模式保留供水產業(yè)鏈的完整等，比起同時期草率的市場化改革少走了彎路。長沙水業(yè)穩(wěn)健的改革方式為其輕裝上陣地走向第二輪市場化改革打下了堅實的基礎，理清了明確的方向，積蓄了充足的力量。

到底什么樣的改革方式更有利？長沙的經歷給供水行業(yè)的改革發(fā)展道路積累了寶貴的經驗：其一，供水的改革要保留產業(yè)鏈的完整性。供水廠網是一個有機系統(tǒng)，不適宜被拆解；其二，改革不能影響為百姓提供優(yōu)質的供水服務，要秉持改革的初衷。

參考資料：

中國水網、瀟湘晨報，長沙：自來水是計劃經濟的最后堡壘，2004

中國水網，邱振華：供水改革模式選擇的幾個考慮因素，2007

《供水服務的模式選擇》邱振華、傅濤等著，2012

中國水網，王強：如何將水務改革進行到底，2018