一個企業(yè)的核心競爭力就是要做到：高質(zhì)量，低成本。高質(zhì)量才有資格活著，低成本才能對客戶有吸引力。

降低成本先看心態(tài)

許多企業(yè)一講到成本，就認(rèn)為是財務(wù)部或成本會計的事，而大部分員工又認(rèn)為，“我不是老板，成本與我無關(guān)”；“公家的東西，不用白不用”；“節(jié)約了成本，我有什么好處？”

其實，成本下降需要每個人的參與。首先作為企業(yè)的決策階層，需要有投資的概念，這是決定和影響著企業(yè)成本形成的基本條件；其次是企業(yè)的工程人員和管理人員，他們影響著產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)成本的耗費水平；三是企業(yè)的供應(yīng)和銷售部門的員工，他們的業(yè)務(wù)活動影響著材料物資的采購成本及產(chǎn)品銷售費用水平。所以說，成本是與每個人息息相關(guān)的。

因此降低成本首先取決于心態(tài)，員工對成本的心態(tài)與企業(yè)文化有關(guān)。總體上講，可以分為4種心態(tài)：

1 給老板打工。

這種心態(tài)下的企業(yè)，成本將永遠(yuǎn)降不下來。

2 給自己打工。

如TCL的看板管理，在員工通道處放5塊板，分別標(biāo)注產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、成本、班組業(yè)績情況，這時員工關(guān)注自己的工作成效的同時，會不自覺地和別人比，這樣能激發(fā)員工朝企業(yè)要求的目標(biāo)發(fā)展，也能轉(zhuǎn)移對上級的不滿。通過建立假想敵人機(jī)制，員工會盯著自己的對手進(jìn)行自我激勵。

3 給團(tuán)隊做事。

也就是把個人變得很渺小，而把團(tuán)隊放得很大，比如說海爾，從來不獎勵個人而是獎勵班組，包括招人也是班組說了算，也正因如此，海爾的許多制度包括成本控制才得以執(zhí)行。

4 為信仰而戰(zhàn)型。

這也是企業(yè)的最高境界，員工在思想上會有高度的統(tǒng)一。

降低成本從消除浪費根源開始

如果浪費不消除，是很難把成本降下來的。象豐田，一直以消除浪費為目標(biāo)，用了近70年的時間，進(jìn)行成本減半?！　?/span>

消除浪費的方法主要有2種：　　

第一種方法是倡導(dǎo)節(jié)約文化，杜絕浪費

首先，要在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)節(jié)約文化，讓節(jié)約成為企業(yè)的一種精神，讓節(jié)約意識深入每個員工的心田。

其次，要抓住決策龍頭，避免全局的浪費。決策節(jié)約是影響全局的節(jié)約，建立節(jié)約型企業(yè)首先應(yīng)從科學(xué)決策開始，以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出，才是對企業(yè)最大的節(jié)約。

第三，要從細(xì)節(jié)入手，節(jié)約要體現(xiàn)在點滴之中，通過精細(xì)化管理，用制度把利潤擠出來。人們都很羨慕世界500強(qiáng)企業(yè)，仔細(xì)分析的話，它們又是最扣門的企業(yè)，如豐田，在全世界無分公司，無辦事處，只在名古屋有個銷售中心。而沃爾瑪?shù)膩喼蘅偛吭诒本┮粋€小胡同里，辦公室只有260平方米，沒有會議室，合同都是在胡同口的馬路上簽的，而且做廣告從不請名星，而是讓員工做，當(dāng)做對員工的獎勵。當(dāng)年沃爾瑪亞洲總裁下飛機(jī)時包里提著計算器，當(dāng)看到一個合適的位置時，把計算器拿出來，把房間的尺寸計算好后就開始招商，用交來的進(jìn)店費來付房東的房租，賣場的管理學(xué)習(xí)的是日本豐田的看板管理，倉庫的處理能準(zhǔn)確到賣場3天的量，精細(xì)化管理使沃爾瑪始終具有獨到的成本優(yōu)勢。

第四，采購環(huán)節(jié)的節(jié)約。控制采購成本，應(yīng)科學(xué)地設(shè)置和壓縮才行。主要方法有，加強(qiáng)庫存成本控制；化整為零，大批量采購；建立采購成本分析制度；采用招標(biāo)、詢價、比價、議價、訂價收購、公開市場采購等措施；建立供應(yīng)商選擇制度；堵住采購中的“回扣”漏洞等。

第五，通過生產(chǎn)中的節(jié)約控制企業(yè)最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生產(chǎn)率就是節(jié)約；建立原材料用量定額標(biāo)準(zhǔn)；建立人工耗用量定額標(biāo)準(zhǔn)；控制生產(chǎn)費用；實施節(jié)約獎懲制度等。

第六，營銷方面的節(jié)約。營銷費用是一塊可以消減的“肥肉”，要對營銷成本進(jìn)行預(yù)算、分析與決策，控制不必要的營銷成本支出，讓廣告投入的每一分錢都發(fā)揮效益，同時要合理地控制營銷人員的各項費用。

第七，管理中的節(jié)約。包括會議節(jié)約和時間節(jié)約。前者可以通過節(jié)約會議成本、會議經(jīng)費預(yù)算、控制費用、節(jié)約會議時間、變換會議方式把會議節(jié)約落實到每個會議中；后者可以通過有成效地支配時間，做該做的事和正確地做事，提高工作效率。

第二種方法是通過現(xiàn)場改善來消除浪費　　

改善永遠(yuǎn)比管理更重要。一個管理者不應(yīng)以處罰員工為榮，而應(yīng)與員工一起來研究不讓員工犯錯誤的方法，同時不給員工提供犯錯誤的機(jī)會和條件?，F(xiàn)場改善的7種工具有：

第一，創(chuàng)造看得見浪費的現(xiàn)場，即進(jìn)行徹底的6S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全）。

第二，IE與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，這是消除浪費的最好工具，海爾公司運用此模式管理，成功收購了30多家企業(yè)。

第三，以目視管理發(fā)現(xiàn)浪費。目視管理是用圖形、圖表等視覺感應(yīng)，確定目前狀態(tài)，并立即產(chǎn)生判斷，使問題得到迅速解決的方法。

第四，以看板管理說明浪費，就是把希望管理的項目，通過各類管理看板顯示出來，使所有人都知道當(dāng)前管理狀態(tài)的管理辦法，能給客戶信心，在企業(yè)內(nèi)部營造競爭氛圍來減少浪費。

第五，走動管理。要求管理者到工作現(xiàn)場去發(fā)現(xiàn)和處理問題，隨時消除消費。

第六，5問必答，找到問題的關(guān)鍵。通常情況下，問5次為什么，就能挖掘出解決問題的方法。

第七，運用防呆糾錯方法減少浪費。其實越是簡單的事越容易出錯，大部分人是因為忽視一些事情失誤造成的錯誤，處罰是沒有用的，要共同想辦法進(jìn)行防呆糾錯才行，如酒店中的插卡取電就是很好的防呆糾錯辦法。

降低成本的5種途徑

1．工廠承包

這是中國企業(yè)家必走的一條路，能激發(fā)員工的工作熱情，并能使他們倍加珍惜目前的工作?！　?/span>

為便于研究，中企聯(lián)在東莞承包了2個企業(yè)，作為工廠承包的試點單位，承包后的車間主任一年能有30萬的收入，為此本人專門去了解，車間主任說，“你說少了，是50萬”。傳統(tǒng)企業(yè)賺錢的只有2個部門，銷售部和采購部，但是實行工廠承包后，每個部門都賺錢，人力資源、辦公室通過給各部門服務(wù)賺錢，比如說其它部門要招人，說清工資待遇、條件后可以提供有針對性的服務(wù)。而財務(wù)部變成了金融中心，每個部門都要設(shè)立自己的帳號。通過分析發(fā)現(xiàn)，車間主任變得和豐田一樣的聰明，在利益的驅(qū)動下悟到了降低成本的真諦，把丟在地上的錢撿起來，放到自己的口袋里。這樣成本降下來了，利潤自然高了。

那么通過什么方式和方法來實現(xiàn)工廠承包呢？

主要有5方面的內(nèi)容：

一是供應(yīng)鏈體制，即企業(yè)經(jīng)營責(zé)任制，下道工序是上道工序的客戶，這是最核心的思想，把市場機(jī)制引申到企業(yè)內(nèi)部，層層連接形成“供應(yīng)鏈追溯鏈”。

二是工廠全面承包，各部門變成全面“賺錢”的方式。把每個員工變成“經(jīng)營體”，形成立體承包方式。國內(nèi)海爾就是這樣做的。

三是確立單位與個體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。通過產(chǎn)量定額、質(zhì)量定額、消耗定額、成本定額、設(shè)備利用定額、費用總支出定額來實現(xiàn)可承包、可追溯。

四是外部與內(nèi)部的個體交易結(jié)算方式。打破“計件工資體制”實現(xiàn)“員工交叉追溯體制”，計件工資會導(dǎo)致只注重產(chǎn)量而忽視質(zhì)量，而員工交叉追溯體制下堅持基本工資、效益工資、浮動工資相結(jié)合的原則，退貨、索賠、投訴的追溯與交易原則，這樣一個員工會懂包括上、下道工序的3種技術(shù)，員工與員工之間是有約束的，不再需要檢驗員。

五是承包單位設(shè)立“銀行”。每個單位在財務(wù)部都設(shè)立核算“銀行”，企業(yè)內(nèi)部有“交易幣”，在海爾叫“代價券”，這樣就如同市場經(jīng)營一樣，人們會非常精明，這要求產(chǎn)品質(zhì)量必須過關(guān)，加上“債權(quán)與債務(wù)”機(jī)制拉動，各部門執(zhí)行年初貸款制度，分期還款，財務(wù)部真正成為了企業(yè)的“金融中心”。

2．庫存量的壓縮

也就是合適的庫存就是低成本。主要有4種途徑：一是實現(xiàn)零庫存，也就是沒有庫存，各種材料直接進(jìn)車間，不停地在流水線上走；二是安全存量，也稱為保險存量或緩沖存量，是為了預(yù)防隨機(jī)性因素造成的缺貨而設(shè)置的保障性庫存。如沃爾碼，周期基本控控在3天；三是實行集中大倉庫，做成倉庫超市，統(tǒng)一管理，如原料庫、半成品庫、成品庫合并管理，可節(jié)省倉位、減少用人成本等；四是準(zhǔn)時供應(yīng)，即供應(yīng)商臨界管理法。把供應(yīng)商請到企業(yè)的倉庫里來，為你現(xiàn)場供貨。

3．設(shè)備保養(yǎng)與優(yōu)化

即通過精益化管理來實現(xiàn)低成本。設(shè)備維修是個大洞，侵蝕著企業(yè)的利潤，設(shè)備常維修是不保養(yǎng)造成的。有的企業(yè)專門設(shè)有維修零配件庫，配有大量的維修工，其實維修工越多越浪費，而這都是由不正確的理念“我操作，你維修”造成的。

企業(yè)要建立三級保養(yǎng)，一級保養(yǎng)由操作人員負(fù)責(zé)，二級保養(yǎng)由班組長負(fù)責(zé)，三級保養(yǎng)由設(shè)備管理部門負(fù)責(zé)。維修工就變成了設(shè)備管理員或工程師，專門輔導(dǎo)員工保養(yǎng)設(shè)備。

另外，還要注重設(shè)備的優(yōu)化。豐田說，設(shè)備長著腿會跑。通常設(shè)備都是固定的，所有的活動圍繞著設(shè)備轉(zhuǎn)，而活的設(shè)備則可以實現(xiàn)零搬運。

4．降低人工成本

即優(yōu)化資源就是低成本。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)從勞動密集型向人才資源優(yōu)化轉(zhuǎn)變。因為競爭越來越大，人員工資還要攀升，要生存，就要注重管理，提高效率，減少人員配備，達(dá)到省人化；需要以最少的人員來應(yīng)對市場的變化，達(dá)到少人化。

5．質(zhì)量改進(jìn)

即高質(zhì)量就是低成本，質(zhì)量改進(jìn)就是第一次就讓員工做對。在質(zhì)量成本中包括預(yù)防成本、鑒定成本、故障成本。預(yù)防成本是指對員工培訓(xùn)所發(fā)生的費用，占總成本的20%；鑒定成本是指檢查員、檢查設(shè)備等與檢驗有關(guān)的成本，占總成本的30%；故障成本是指返工、重新追加大量的成本，占總成本的50%，所以如果企業(yè)追加預(yù)防成本的話，那么就會降低鑒定成本和故障成本，從而保證員工第一次就做對。（e-works整理）