基本定義：全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標。
預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現金流量與利潤。
全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期的全部生產、經營活動的財務計劃），它以實現企業(yè)的目標利潤（企業(yè)一定期間內利潤的預計額，是企業(yè)奮斗的目標，根據目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經營成果。
全面預算管理作為對現代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調，發(fā)展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經營戰(zhàn)略的管理工具，全面預算管理在企業(yè)內部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學家戴維•奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
二、預算管理發(fā)展歷程
◆我國古代關于預算的哲學思想：2000多年以前，周王朝的官廳會計中就存在預算制度：凡事預則立，不預則廢。 ——《禮記•中庸》
◆18世紀，英國、美國出現預算管理方式
◆20世紀初，隨著標準成本會計出現，在企業(yè)內推行預算管理有了可靠基礎
◆1921年，美國頒布《預算與會計法案》
1922年，麥金西的著作—《預算控制》出版，第一次系統(tǒng)闡述實行科學的預算控制
◆1930年前后，美國有162家公司實行了預算控制
◆20世紀60年代預算幾乎成為西方所有大公司內部固定的績效合同，到70年代初，全面預算管理又進一步引入了一些精細化財務模式。
◆到20世紀80年代，以戰(zhàn)略為導向的預算管理思想逐漸取代傳統(tǒng)的以目標利潤為導向的預算管理思想。
◆20世界90年代末期，作業(yè)成本（ABC）和平衡計分卡（BSC）被用入全面預算管理，進一步促進了全面預算在企業(yè)管理中的應用。
◆2000年9月28日，《國務院辦公廳關于轉發(fā)國家經貿委國有大中型企業(yè)建立現代企業(yè)制度和加強管理基本規(guī)范(試行)的通知》（國辦發(fā)【2000】64號）中第39條明確要求，國內大中型企業(yè)要在企業(yè)內部推行全面預算管理制度。
◆2002年4月10日，財政部發(fā)布的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》進一步規(guī)范了企業(yè)包括財務預算在內的全面預算管理。
◆2010年4月15日，財政部、證監(jiān)會 審計署 銀監(jiān)會 保監(jiān)會聯合頒布的《企業(yè)內部控制應用指引第15號——全面預算》，對企業(yè)預算管理機構、預算編制、預算執(zhí)行、預算考核等進行了明晰和規(guī)范。
西方發(fā)達國家企業(yè)非常重視全面預算管理，世界500強企業(yè)100%實行全面預算管理，下圖為部分發(fā)達國家企業(yè)實行全面預算管理的比例。
三、全面預算管理的六個基本要求
●結合戰(zhàn)略：必須回答“做什么” 、“如何做”、 “用什么做”，也就是目標、途徑和手段，企業(yè)戰(zhàn)略與年度計劃是綱領性文件，而預算管理是實施戰(zhàn)略和年度計劃目標的有效手段。
●務實可行：通過對企業(yè)現狀的分析和判斷，設定的未來預算目標，避免消極和冒進兩個極端，考慮可持續(xù)發(fā)展，確保預算切實可行，適當留有余地，不可滿打滿算。避免：“三拍”預算（拍腦袋決策、拍胸脯保證、拍屁股走人）、“高帽子”預算和“風險”預算。
●全員參與：全過程、全方位、全體員工參與。堅決反對以下現象：財務部門包攬所有預算編制工作、閉門造車地編預算、各部門為編預算而編預算；要求做到：誰干事、誰花錢、誰編制預算，誰管事、管什么事、就編什么預算；確保參與人員的主動性、預算數據的準確性和預算目標的可靠性。
●突出重點：緊盯重點領域業(yè)務收入與主要成本費用項目，與年度計劃與止標的結合，應用重要性原則考慮顯著提高企業(yè)效益的業(yè)務和項目，凡時重要性強的項目和業(yè)務都需要編制詳細預算。
●獎罰掛鉤：企業(yè)戰(zhàn)略與計劃是預算管理的基本點，薪酬獎懲是績效考核是基本點，凡是與獎罰不掛鉤的預算，凡是與薪酬不掛鉤的預算，都是難以執(zhí)行的預算。
●嚴格執(zhí)行：六個基本要求中最關鍵的一個，首先各做好各層級在預算管理中的授權與權限管理，其次要定期進行預算分析、總結、反饋與溝通，對偏離行為進行糾正，對存在問題予以解決。再次，嚴格執(zhí)行并不等于不允許出現預算外的情況，而是要對例外情況也作管理，實現對預算內、預算外的有效管控。
四、企業(yè)愿景、戰(zhàn)略、計劃、預算、績效管理與激勵的關系
企業(yè)愿景是企業(yè)一個由始至宗的長遠目標，戰(zhàn)略起碼也是代表了五到十年的發(fā)展方向，這兩項總體上屬于長遠的考慮，對企業(yè)預算確實存在深遠的影響；而近一點的是計劃，一般是指企業(yè)各項年度計劃；而在預算后面的是績效管理和激勵，因為編制出來的預算，通常又會用于企業(yè)的考核與激勵。
五、預算的模式與常用編制方法
★以銷售為起點的預算模式：按照以銷定產的原則，以銷售預測的結果為起點，分別編制銷售預算、生產預算、成本預算、利潤預算、現金預算，考核以收入作為主要指標。
★以利潤為起點的預算模式：以目標利潤為起點分別編制收入預算、成本預算，并進行反復試算平衡，直到達到目標利潤為止，考核以利潤為主要指標。
★以成本為起點的預算模式：以降低成本作為預算編制的出發(fā)點，以成本作為考核主導指標，以收入和利潤作為考核的輔助指標。
★以現金為起點的預算模式：以現金收支平衡為起點，分別編制收入預算和支出預算，以現金流作為考核主導指標，以利潤和銷售收入作為輔助指標。
★以資本投入為起點的預算模式：以資本投入的總量為起點，分別編制各項預算，以凈現值作為考核主導指標，以現金收支平衡為輔助指標。
六、預算常用編制方法
●基期預算（增量預算）：上期預算執(zhí)行結果的基礎上，考慮預算期內各種因素的變動，相應地增加或減少有關項目的預算數額。例如：在什么基礎上壓縮10％?！緝?yōu)點】方法簡單容易掌握 ，【缺點】事實上是承認既定的事實的合理性，造成預算的不足或安于現狀，浪費資源。
●零基預算：增量預算的改進，從計劃起點開始（故稱為“零基”），從實際需要與可能出發(fā)，分析其合理性，每一項被視為“決策案”，以系統(tǒng)化的分析來進行評估，從而確定預算額度的預算方法，特別適用于產出難辨認的職能部門?！緝?yōu)點】不受既定事實的影響，一切從合理性和可能性出發(fā)，有利于對整個組織進行全面審核，避免隨意性支出；【缺點】預算的成本較大，花費人力，物力，時間較大。
●彈性預算：又稱變動預算， 是一種具有伸縮性的、能夠適用于一系列業(yè)務量變化的預算。在不能準確預測業(yè)務量的情況下，以業(yè)務量、收入、成本、費用之間有規(guī)律的依存關系（本量利依存關系）為依據，按業(yè)務期內可能發(fā)生的業(yè)務量編制的一系列預算。
彈性預算適用于業(yè)務量大、成本多為變動成本的企業(yè)優(yōu)點可比性強，便于理解和掌握。
●滾動預算:又叫連續(xù)預算.是指在編制預算時,將預算期間與會計期間脫離開,隨著預算的不斷執(zhí)行不斷的補充新預算,逐期向后滾動,始終保持12個月的預算的方法。【優(yōu)點】使各級管理者未來始終保持12個月時間考慮和規(guī)劃保證企業(yè)經營工作的穩(wěn)定性和持續(xù)性,對預算的執(zhí)行情況礦及時調整。
●作業(yè)基礎預算：是建立在ABC（作業(yè)成本計算法）基礎上的一種預算編制方法，是在理解作業(yè)和成本上升動因基礎上，對未來期間的作業(yè)量和資源需要量進行預測的一種方法。其實質在于分解工作步驟，按步驟確定作業(yè)量和所需資源?！緝?yōu)點】預算因果關系明確、資源配置更加有效、容易發(fā)現無效作業(yè)和低效作業(yè)?！救秉c】劃分作業(yè)項目復雜、需要特別的作業(yè)成本會計支持。
●概率預算：根據客觀條件對有關變量進行分析，估計可能變動的范圍以及該范圍內出現的概率，然后結合概率對各變量進行調整，計算期望值，根據期望值編制預算。概率預算屬于不確定預算，但是彈性預算是屬于確定預算。一般適用于難以準確預測變動趨勢的預算項目，如開拓新業(yè)務等。概率預算的編制過程體現了數學期望的求解過程。
●清單預算：是在列出各項預算項目清單基礎上，對清單進行分析、取舍，然后匯總編制預算的一種方法。
靜態(tài)預算：又稱固定預算，是不考慮業(yè)務量變化對預算的影響，只以固定業(yè)務量為基礎編制的預算。是預算編制的最基本方法。
