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內(nèi)容來源：2019年10月31日，在騰訊SaaS加速器第二次封閉培訓課堂上，襄禾資本創(chuàng)始合伙人、清華大學五道口金融學院金融碩士導師湯和松帶來關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)和投資的若干思考。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。
過去十年互聯(lián)網(wǎng)圈風云涌動，一切都在野蠻生長，而資本作為原始力量，成為建造互聯(lián)網(wǎng)摩天大廈的核心。
無論是十年前還是十年后，無論是創(chuàng)業(yè)新秀還是行業(yè)老將，我們永遠在試圖做一件事——在正確的時機找對人、做對事。
投資也一樣，本質(zhì)是概率游戲，剔除一切外界干擾因素，原則至上。
因此，創(chuàng)業(yè)者與投資者都在試圖透過現(xiàn)象看本質(zhì)，以判斷力、執(zhí)行力與組織力為利器，挖掘這個時代的最大價值。
愛奇藝、作業(yè)幫、貨拉拉、滿幫、VIPKID、快看漫畫，作為行業(yè)里聲名鵲起又各顯神通的獨角獸，他們除了發(fā)跡于互聯(lián)網(wǎng)這一標簽之外，背后都有一個共同的名字——襄禾資本。
襄禾資本成立于2016年，自成立至今投資了近30家公司，投資標的覆蓋各領(lǐng)域頭部企業(yè)，這是怎么做到的?
作為襄禾資本的靈魂人物，其創(chuàng)始合伙人湯和松無疑是手握答案的人。
這次，帶著多年的投資經(jīng)驗與實戰(zhàn)感受，湯和松站在了騰訊SaaS加速器第二次封閉培訓的課堂上，為在座分享了他的答案。
一、襄禾資本怎么投？
1.投資方向
襄禾資本聚焦TMT（科技、媒體和通信）行業(yè)早期及成長期機會，重點關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)+、企業(yè)服務(wù)、人工智能和大數(shù)據(jù)、消費及文娛等領(lǐng)域。
2.于不同階段轉(zhuǎn)變
在投資階段方面，襄禾資本一般會選擇在B輪前后進入。
每個階段，投資的理念和所需要的能力，都是不一樣的。
在A輪及更早的階段，資本關(guān)注的是賽道和人。這條賽道有前途，并且人靠譜，就可以投資。
同時，“認為有前途”和“驗證有前途”是不一樣的，要投資那些“驗證有前途”的公司。
如何驗證可行？需要看數(shù)據(jù)，也就是所謂的獲客成本、首單價、續(xù)費率、轉(zhuǎn)介紹和銷售獲取成本。做投資分析，不是只看簡單的概念就可以，而是要根據(jù)數(shù)據(jù)和盡調(diào)來證明投資的可行與否。
二、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)怎么看？
1.歷史地位
人類歷史上有三次大的生產(chǎn)躍進：
第一次是從以木棍、石頭為主要工具的原始時代，發(fā)展到冷兵器時代，這是生產(chǎn)力的第一次發(fā)展；直到今天，農(nóng)村仍然是用鋤頭、鐵鍬干活。
第二次是工業(yè)革命，動力、機器混在一起，向前發(fā)展；
第三次是信息革命，從信息孤島發(fā)展到信息互聯(lián)。
2.核心本質(zhì)
互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是連接，把世界上所有的元素進行連接。
第一，連接人和信息，以百度、谷歌為代表；
第二，連接人和人，今天是微信，之前是以Facebook和QQ為代表；
第三，連接人和物，以阿里、亞馬遜為代表；
第四，連接人和服務(wù)，以愛奇藝、優(yōu)酷為代表。
移動時代來臨后，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是人、信息、服務(wù)的三合一。通過推薦引擎和搜索引擎將三者整合起來，顆粒度更細，GPS定位更精準，并且有一個承載本地生活服務(wù)的平臺。
本地服務(wù)信息和電商服務(wù)，高頻形成入口，低頻來疊加，這是一站式服務(wù)。比如阿里今天做的生鮮電商，就是高頻，是家庭生活消費的入口。今天買蔬菜，明天買肉，后天買餐巾紙，都要在這上面買。
3.平臺價值
互聯(lián)網(wǎng)平臺的3個價值驅(qū)動點就是：量、頻率、時長。
第一，比如騰訊日活10億以上，這就是量。
第二，頻率非常核心，它既是切換成本，也是品牌樹立的根本。一定要抓高頻，然后疊加低頻，鞏固這個路口，否則單個產(chǎn)品高頻非常有風險，最好是高頻和低頻按1：9的比例，形成產(chǎn)品或服務(wù)矩陣。
另外，創(chuàng)業(yè)者考慮產(chǎn)品矩陣時也要看自身的精力狀況。創(chuàng)業(yè)階段是百米賽跑，百米賽跑就講究一個字——快。圈地、建壁壘、變現(xiàn)，都要快。
而針對SaaS領(lǐng)域，需要進入市場以后單點突破、橫向拓展。
先考慮單點突破，讓一兩個產(chǎn)品成為切換產(chǎn)品，然后再構(gòu)造產(chǎn)品矩陣。在這個產(chǎn)品矩陣中，要有一到兩個產(chǎn)品讓客戶切換成本很高。
切換成本分兩種：
第一種，是對歷史個性化數(shù)據(jù)的積累。例如微信，關(guān)系鏈都在里面，有很多沉淀，不能輕易切換，即使手機換了也要把微信數(shù)據(jù)導過去。所以一定要做賬戶化、個性化。不僅做個性化的推薦，還要考慮把個人的信息體系化。
第二種，是企業(yè)要單點突破相對標準的產(chǎn)品。一定要有一兩個產(chǎn)品和深度的業(yè)務(wù)流程相吻合，不要全面鋪開。通過產(chǎn)品圈了地，掙錢是早晚的事情。
以作業(yè)幫為例，它是單一的高頻，做一些圍繞中小學生服務(wù)的其他產(chǎn)品。形成矩陣以后用戶的切換成本更高，低頻疊加又形成另外的高度依賴。
讓用戶增加切換成本，這是你的戰(zhàn)略，而不是盡快變現(xiàn)。而當你的現(xiàn)金流很好的時候，就不需要考慮這條路。
第三，時長包括板塊時長和碎片化時長。板塊時長，如看電影、刷劇，花費兩個小時左右；碎片化時長，如逛商場，或最典型的逛社交平臺、新聞聚合平臺等。
碎片化時長價值更高，更容易變現(xiàn)，更容易做平臺和客戶之間的交互和黏度。
4.公司特點
好的平臺公司有以下特質(zhì)——
第一，分散度。如果單一集中度就是供應鏈管理和客戶管理軟件。
第二，及時需求動態(tài)匹配。動態(tài)匹配看兩點，要么價格，要么選擇。股票市場是價格，而淘寶是典型的選擇。
第三，密度。有了密度，動態(tài)匹配才能做得起來。密度導致機會發(fā)生率，機會發(fā)生率導致人們的忠誠度和品牌度。
第四，信任。即流程簡單化。淘寶一開始很分散，密度也很大，但是教育成本高，用戶不信任，后來用支付寶解決了這個問題。
三、戰(zhàn)略投資并購怎么做？
戰(zhàn)略投資并購包括三個方面：第一，核心業(yè)務(wù)加強；第二，生態(tài)建設(shè)；第三，未來生態(tài)布局。
1.核心業(yè)務(wù)加強
業(yè)務(wù)加強無非就是控股、收購。而核心業(yè)務(wù)一定是收購，內(nèi)需不夠，就需要外購。
2.生態(tài)建設(shè)
① 生態(tài)要繁榮
生態(tài)要通過資本能力、內(nèi)部孵化或是外部環(huán)境促進繁榮，生態(tài)里缺的就投，不缺的就不要管。
競爭型的格局不要管，而有壟斷性的趨勢必須要有股權(quán)關(guān)系鎖定，達到無縫進行合作和對接。
以搜索為例，搜索的生態(tài)核心是內(nèi)容。我經(jīng)常講百度是圖書館；新浪是報紙；騰訊是茶館，免費喝茶；阿里就是農(nóng)貿(mào)市場或者義烏小商品市場。
而百度的生態(tài)是計算機檢索，所以如果沒有百度百科，沒有互動百科，百度就應該做百度百科，這是一個生態(tài)。
本質(zhì)是做搜索平臺，也就是機器學習的算法做到最極致，本質(zhì)外的一切都是生態(tài)。
② 生態(tài)要友好
仍以搜索為例，搜索是主干，要做到枝葉繁茂。搜索掛著全網(wǎng)的信息，其中較大的樹枝是終極業(yè)務(wù)，最大的樹枝就是長尾信息。
當一個公司發(fā)展時，早期是專注，做成行業(yè)老大或者壟斷地位。到一定的地位時要擴展，最有力的擴展就是在生態(tài)系統(tǒng)當中找到自己的重要板塊。
做到最好的是阿里的支付。阿里做電商其實不需要做支付，也不需要做物流，但生態(tài)需要把交易成本降低，提高商戶信任，用戶體驗好，它把生態(tài)當成重要板塊收進來作為主營業(yè)務(wù)收入。
3.未來布局
為什么要布局未來，因為下一個打敗你的肯定是一個不一樣的你。
最好的辦法是在TMT行業(yè)里自由投資，但是要有財務(wù)標準，要清楚業(yè)務(wù)線條上的協(xié)同性和獨立前景是什么。
另外一個機制，就按最優(yōu)秀的財務(wù)機制來投資，投資以后密切關(guān)注，每天都盯著它，考慮將來的戰(zhàn)略收購，成為新的板塊業(yè)務(wù)。
四、如何實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)成功？
投資跟創(chuàng)業(yè)是一個問題的兩面，本質(zhì)是一樣的，理解也是一樣，無非是最后利益不一樣。
1.創(chuàng)業(yè)者的三大能力
創(chuàng)業(yè)成功的第一要素是“一根筋”，所有創(chuàng)業(yè)成功的人都很執(zhí)著。
創(chuàng)業(yè)最重要的能力有三個，戰(zhàn)略能力、執(zhí)行能力、組織能力。戰(zhàn)略能力是今天和未來，組織成長力是未來，執(zhí)行力是永遠。
① 戰(zhàn)略判斷能力
創(chuàng)業(yè)最重要的能力就是戰(zhàn)略判斷力，戰(zhàn)略上的錯誤用戰(zhàn)術(shù)是挽回不過來的。
舉一個例子，2016年的時候我問作業(yè)幫的創(chuàng)始人“五年以后你公司是什么樣子”，當時直播業(yè)務(wù)市場還沒有做起來，他說“中國最大的線上老師”，我特別滿意這個答案。
當你判斷市場有多大，核心痛點是及時性的需求，不是計劃性的。
我經(jīng)常講創(chuàng)業(yè)三個基本問題，做什么？市場有多大？為什么是你？這三個問題是核心，最后才是估值。
② 執(zhí)行能力
執(zhí)行能力反應在結(jié)果導向、數(shù)據(jù)驅(qū)動、快速迭代。
一定要結(jié)果導向，不要老是講空話，老是開會講愿景，要有目標，體系清晰，快速迭代。
③ 組織能力
組織能力表現(xiàn)在：
第一，價值觀和文化。每個人都非常不一樣，很多元化，創(chuàng)業(yè)公司一定要靠文化和價值觀來凝聚員工。
第二，知人善任。知人就是能看懂一個人，把合適的人放到合適的位置上。善任就是在厚道和良性之間平衡，獎罰分明。
投資是概率游戲，戰(zhàn)略模式上是投資人的優(yōu)勢，但短時間判斷一個人很難。
2.選擇賽道的三個原則
第一，市場大不大。
第二，是不是具有可擴展性。
用一個比喻解釋行業(yè)的可擴展性：水倒在地毯上擴的比較慢，而倒在玻璃桌上迅速擴散。核心區(qū)別是在邊際阻力，也就是你的邊際。
行業(yè)的集中、壟斷、分散決定著邊際。例如貨拉拉是同城業(yè)務(wù)，邊際是跨城擴展能力。
可擴展性決定最后競爭策略，是先圈地還是先打造精品。后面再加上切換成本建立和壁壘建立，戰(zhàn)略上一步步結(jié)合。
判斷項目具不具備可擴展性有五個維度，市場大不大，模式行不行，模式好不好，能不能長得快，能不能守得住。長得快是邊際問題，守得住是壁壘問題。
第三，競爭格局。
競爭策略有兩種，百米賽和拔河賽。
面臨的市場是增量市場，是藍海，那就是百米賽；面對市場是存量市場，你用新的認知顛覆市場，就是拔河賽。
百米賽一定要快。
我們投過上海的齊家網(wǎng)，他們是做裝修非標服務(wù)。當時在董事會討論要不要開兩個團隊做其他非標賽道，我建議他專注?，F(xiàn)在裝修家具巨大的市場就是百米賽，百米賽核心是快。
剛剛跑過20米，回頭一看領(lǐng)先了，就想去挖坑練跳遠，練標qiang，這樣不行。要快圈地，把路徑規(guī)劃好，等跑到80米，當江山差不多快定再擴展。
每一家公司都是從點點滴滴、方方面面積累起來的。謝謝大家。
