在羅振宇的2019跨年演講上，他說，中國經(jīng)濟(jì)到了一個節(jié)點，從電梯模式切換為攀巖模式。

為什么？坐電梯多輕松，為什么要去辛苦的攀巖，一不小心還可能跌落山底。

那是因為過去40年，我們的GDP高速增長，每年平均增速9.5%左右，甚至一段時間10%以上。

企業(yè)之間的競爭，是“誰搶得快”之爭。

搶得快的，多拿一些；搶得慢的，少拿一些。滿地黃金，不是你的就是我的。

可是現(xiàn)在呢？2019年的GDP可能是百分之六點幾。

這也就是為什么大家覺得生意越來越難做，因為過去都是增量生意，沒有關(guān)心存量。

現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭，很可能是存量里面的產(chǎn)品之爭。

那么想改變，想在這場新的競爭中找到抓手，攀巖成功，怎么辦？

我建議你，做產(chǎn)品的時候，要加上時間軸這個概念。

一旦你加入時間軸，用俯視的眼光看待歷史的變遷，就會發(fā)現(xiàn)，世界永遠(yuǎn)都在進(jìn)化，從不停歇。

這時你的產(chǎn)品，就像我們每個人、每個企業(yè)一樣，也有了自己的生命周期。

---

— 1 —
什么是產(chǎn)品生命周期？

產(chǎn)品生命周期是什么呢？

我們把它分為四個階段：投入期，成長期，成熟期和衰退期。

1、投入期

有一天，你覺得你洞察了用戶的需求，決定投入時間、資源，并開始做一款產(chǎn)品。

但是在這個時期，你是不賺錢的，因為你還沒有用戶。

用戶不會為你的夢想買單，用戶只會為他們的需求買單。

這個時期，叫投入期。

2、成長期

等你終于到了第二個階段，也就是成長期。
 

那么，恭喜你，你的產(chǎn)品是真的滿足了一部分用戶的需求，而不是停留在“你覺得”階段。

其實，大部分創(chuàng)業(yè)公司都倒在了投入期。那對進(jìn)入成長期的你，意味著什么？

意味著你要快速的獲得市場，不斷擴(kuò)大市場規(guī)模。

3、成熟期

通過擴(kuò)大市場規(guī)模，讓更多的用戶認(rèn)可你，認(rèn)可你的產(chǎn)品價值，你就進(jìn)入了成熟期。
 

到了這個階段，你會發(fā)現(xiàn)，你終于賺錢了，你的利潤開始穩(wěn)定了。

這個時候，對你來說最重要的就是，要優(yōu)化你的供應(yīng)鏈、優(yōu)化你的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)品功能。

4、衰退期

無論你愿不愿意，你的產(chǎn)品一定會進(jìn)入第四個階段，也就是衰退期。
 

不要奢望這樣一種可能性，你做一款產(chǎn)品，可以吃100年?？煽诳蓸愤@種極少數(shù)的個例可以，你是做不到的。

所以，在決定做一款產(chǎn)品的第1天，你就要想清楚，你的產(chǎn)品最終將怎么死去。

這就是產(chǎn)品生命周期的四個階段。

— —

你也看到了，在這個模型圖上，除了這4個周期，還有幾條彩色的、實的、虛的線。

為什么要加上這些線呢？

那是因為產(chǎn)品生命周期對不同階段的企業(yè)有不同的側(cè)重點，所以我在上面畫了6條特別重要的線，希望能夠更清晰地解釋這個模型。

這6條線分別是：銷售、成本、價格、創(chuàng)新能力、競爭對手、利潤。  

我們先說價格這條線。

產(chǎn)品的價格有什么特點？

它的特點就是，一旦你的產(chǎn)品生產(chǎn)出來，那么價格就是一路向下。

你可能會說：

不是吧。你看華為手機(jī)價格這兩年價格越來越高。

確實，華為手機(jī)這兩年，價格越來越高。那是華為的新手機(jī)比老款手機(jī)貴了。

它的每一款新手機(jī)的價格，隨著時間的推移還是往下走的。

所以這是價格的特點，大部分產(chǎn)品的價格是一路向下的。

— —

我們再說競爭對手這條線。

你一定發(fā)現(xiàn)了，這條線是在成長期才開始有的，到了成熟期達(dá)到頂峰。

為什么？難道投入期沒有競爭嗎？

對，確實沒有人跟你競爭，因為你不賺錢。很多人就在旁邊看著你，看你花錢在教育市場，在摸索模式。所以這個時期也叫壟斷期。

可一旦你的產(chǎn)品開始賺錢，進(jìn)入成長期，到了成熟期，那么競爭對手一定紛至沓來。

我們在創(chuàng)業(yè)的時候，你會發(fā)現(xiàn)，你是感覺不到競爭對手的，因為你總是在挑戰(zhàn)別人。

可是等你一旦賺錢，你就變成了被挑戰(zhàn)者，你就變成了幫人花很多錢在試商業(yè)模式、試產(chǎn)品形態(tài)，幫別人省掉所有東西。

結(jié)果競爭對手直接拿著你試出來的結(jié)果，和你打。

聽起來有點殘酷，但這就是殘酷的商業(yè)競爭。

那銷售、成本、創(chuàng)新能力、利潤這幾條線又是什么意思呢？

不著急，這幾條線，我想在下面解釋產(chǎn)品生命周期不同階段時再細(xì)說。

— —

作為企業(yè)家，作為創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)我們加上時間軸，用俯視的眼光看產(chǎn)品變遷，在不同階段的時候，我們的重心又該是什么呢？

這才是對我們來說，最重要的。

接下來，我們就分別按照產(chǎn)品生命周期的不同階段，聊一聊哪條線最重要。

---

— 2 —
投入期什么最重要？

投入期什么最重要？

在投入期，價格、銷售、成本、創(chuàng)新能力、利潤哪條線最重要？

創(chuàng)新能力。

在這個時期，創(chuàng)新能力對一家創(chuàng)業(yè)公司是最重要的。

經(jīng)常有創(chuàng)業(yè)者朋友會說，創(chuàng)新能力、研發(fā)能力那是需要雄厚的資金和人才儲備的，那是大公司才能做的事。

真的是這樣嗎？

并不是。如果你仔細(xì)思考并追求極致，你會發(fā)現(xiàn)，你身邊的每一個行業(yè)，每一樣產(chǎn)品，其實都值得被重做一遍。

就以最簡單的筆記本為例。

我每年都會收到各個機(jī)構(gòu)贈送的各種紙質(zhì)筆記本。

我自己不怎么用紙質(zhì)筆記本，所以都放在書架上或者分給辦公室的同學(xué)們了。

但是今天的這本，讓我有用的沖動。

1）筆記本的背頁，是一個充電寶，有三種接口，藏的完全看不出來；

2）筆記本的扣子，是一個超薄的U盤；

3）封面居然可以給手機(jī)無線充電。

有沒有一種007的感覺？

— —

這個筆記本說明了什么？

我們常說，一切商業(yè)的起點，都是消費者獲益。你心中裝的是產(chǎn)品，還是用戶？

只有產(chǎn)品的人，終將被淘汰；

關(guān)注用戶的人，始終在迭代。

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：

所有的創(chuàng)新，都是因為成本降低了30%以上。

所有的產(chǎn)品，在未來一定會越來越便宜。便宜是因為效率更高，而不是犧牲利潤。

德魯克這句話可能有朋友不認(rèn)可。

怎么可能？我做的是全新的產(chǎn)品，市場上從沒有過。

成本降低30%，那是那些追求性價比公司做的事。

我們這全新的產(chǎn)品，靠的是新創(chuàng)意、新技術(shù)。

但其實這些朋友所說的全新的產(chǎn)品，如果用戶認(rèn)可，那本質(zhì)上也有30%的成本降低。

比如，人類發(fā)明汽車。之前沒有汽車，坐的是馬車。那這種創(chuàng)新是降低了30%成本嗎？

是的。

所有的產(chǎn)品，都是用來解決問題的。問題，都是有定價的。

比如，汽車是解決什么問題的？是把人從A送到B。過去是怎么去的？馬車。我坐馬車，從A到B的各種成本（費用，時間，舒適度，自豪感，等等）之和，就是這件事的總成本。

過去坐馬車去，比如花了10元錢。但如果把隱形成本都加上（時間，舒適度，自豪感，等等）都加上，其實可能一共價值100元錢。

注意，這是關(guān)鍵：很多人只看到了10元，但是看不到100元。這100元，才是用戶的真正成本。  

然后呢？汽車定價只要在70元以下，大家會趨之若鶩。

汽車這項創(chuàng)新，本質(zhì)上不就是降低了30%成本嗎？

在投入期，在創(chuàng)業(yè)的時候，起點一定是想讓消費者獲益。

同樣滿足消費者一個需求的東西，你能更賺錢，還能把成本降低30%。

這樣子的企業(yè)，令人敬佩。這樣子的創(chuàng)業(yè)者，值得尊敬。

新時代，所有東西，都值得被重做一遍。

— —

當(dāng)然在投入期，創(chuàng)新的方法還有很多，無論如何，作為創(chuàng)業(yè)者你做出了一款消費者認(rèn)可的創(chuàng)新產(chǎn)品。

這時對你來說還有一個重要的事，那就是建立壁壘，打造無形資產(chǎn)護(hù)城河。

什么是壁壘？

就是你的產(chǎn)品做得再好，別人有沒有可能做得跟你一樣好？如果別人也可以，那你就沒有壁壘，你的用戶就會被別人搶走。

那怎么樣才能擁有壁壘呢？

就需要你就在投入期，打造你的無形資產(chǎn)護(hù)城河，讓別人做不出你的產(chǎn)品，搶不走你的客戶。

比如，在一個海邊沙灘上，很多人日光浴、游泳。

有人很聰明，賣冰鎮(zhèn)可樂，進(jìn)價2元，賣10元，買的人特別多，很賺錢。

但是好景不長，很多人也發(fā)現(xiàn)了這個商機(jī)，紛紛來賣，慢慢的，競爭越來越多，大家都不賺錢了。

為什么？

就是因為第一個賣冰鎮(zhèn)可樂的人沒有壁壘，沒有護(hù)城河。

可假如，有人發(fā)明了個東西，像個叉子一樣能夠托起可樂并插在沙子里，這樣隔離了熱沙子，雖然冰可樂也會變熱，但是會慢很多。

有了這個東西，很多人就會買帶這個叉子的可樂。

這個東西特別受歡迎，別人也想跟隨，覺得不就做個叉子嗎，簡單。

但是等真有人開始做，卻發(fā)現(xiàn)，做不了，為什么？

因為第一個發(fā)明叉子的人，已經(jīng)申請了專利保護(hù)。

這就是無形資產(chǎn)護(hù)城河。

— —

所以，在投入期什么最重要？

創(chuàng)新能力最重要，為自己挖無形資產(chǎn)護(hù)城河，形成壁壘最重要。

聽到很多人說，在投入期，先做出來產(chǎn)品有先發(fā)優(yōu)勢。

確實，先發(fā)有優(yōu)勢，但我們心里一定要清楚的知道，先發(fā)優(yōu)勢不是護(hù)城河，先發(fā)優(yōu)勢只是幫你爭取到了挖護(hù)城河的時間。

---

— 3 —
成長期什么最重要？

說完投入期，那進(jìn)入成長期什么最重要？

銷售、成本、價格、創(chuàng)新能力、競爭對手、利潤這6條線哪條線最重要？

銷售最重要。

為什么？

因為你的企業(yè)到了成長期，你的產(chǎn)品已經(jīng)得到了一些用戶的認(rèn)可，這時你要做的，就是不斷地通過銷售擴(kuò)大市場規(guī)模。

隨著市場規(guī)模的不斷擴(kuò)大，你還能不斷地降低成本。

這都將給你帶來巨大優(yōu)勢。

所以，在成長期，銷售這條線對你來說是最重要的。

— —

那在成長期，我們該如何提高銷售量呢？
 

亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯經(jīng)常被問到一個問題：“在接下來的10年里，會有什么樣的變化？”

他沒有解答別人的疑惑，而是留下了另一個經(jīng)典的回答：

很少有人問我另外一個問題，在接下來10年里，什么是不變的？

我認(rèn)為第二個問題比第一個問題更加重要，因為你需要把戰(zhàn)略建立在不變的事物上。

消費者永遠(yuǎn)想要什么？

消費者永遠(yuǎn)想要更低價格的產(chǎn)品，想要更快速度的物流，想要更多品類的商品選擇，這些東西，是永遠(yuǎn)不變的。

所以亞馬遜把精力放在了這些不變的東西上——給客戶最多的利益。

所以如何提高銷售、擴(kuò)大市場規(guī)模這個問題，也就變成了，我們到底該如何降低我們商品成本。

— —

一件商品的成本，我們可以簡單把它簡單說成是交易成本與生產(chǎn)成本之和。
 

比如，你的一件商品，成本是10元。那10元中，假設(shè)有7元的交易成本，3元生產(chǎn)成本。

那么在成長期，從3元的生產(chǎn)成本里降低2元容易，還是從交易成本那7元里降低2元更容易？

自然是從7塊的交易成本里省出來更容易。

降低商品成本，不要把眼睛只放在生產(chǎn)成本上，更要放在交易成本上。

交易成本是著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯提出的，科斯靠此獲得了諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。

如何降低交易成本，在宏觀角度來說，你要時刻關(guān)注一些新生產(chǎn)關(guān)系的變化。

新技術(shù)、新生產(chǎn)力的出現(xiàn)，主要來優(yōu)化那個“3”；而一些新生產(chǎn)關(guān)系的出現(xiàn)，主要是來優(yōu)化那個“7”。

鐵路、公路、電報、電話、手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)，這些不斷提高效率的連接工具，不斷刷新生產(chǎn)關(guān)系。這個“6”，有望變?yōu)?ldquo;5”，甚至“3”。

當(dāng)然，降低交易成本的方法還有很多。

比如，直播、網(wǎng)紅帶貨，大幅降低了消費者信任成本；

比如，高鐵、以及今年被熱炒的北極航道可能會降低物流成本；

等等，等等。

萬變不離其宗，我們做的所有這些，都是為了讓用戶獲益，讓消費者用更低的價格，享受更好品質(zhì)的商品。

只有這樣，我們才能不斷擴(kuò)大市場規(guī)模。

— —

當(dāng)你的規(guī)模足夠大時，這時你會發(fā)現(xiàn)，你不知不覺已經(jīng)為你的企業(yè)挖了第二條護(hù)城河——規(guī)模效應(yīng)。
 

貝索斯的亞馬遜成立后一直虧錢、一直虧錢，為什么？

因為他要給消費者更低的價格。

但是他卻成為過世界首富，為什么？

因為更低的價格能提升亞馬遜更大的銷售規(guī)模。直到2015年，亞馬遜的規(guī)模已經(jīng)大到，其他競爭對手沒辦法進(jìn)來，沒辦法做的比亞馬遜的價格更便宜。

因為這個規(guī)模效應(yīng)護(hù)城河，從此之后，亞馬遜的股價也一飛沖天。

---

— 4 —
成熟期什么最重要？

企業(yè)走過了成長期，到了成熟期。

那這時，銷售、成本、價格、創(chuàng)新能力、競爭對手、利潤這6條線哪條線最重要？

是利潤，利潤最重要。

你走過了成長期，你的產(chǎn)品已經(jīng)有了規(guī)模、流量，你建立了壁壘，有了品牌，這時你是不是要開始賺錢了。

那怎么賺錢呢？

通過多元化的產(chǎn)品滿足消費者差異化的需求來賺錢。

什么意思？

在投入期、成長期，我們很多企業(yè)都用爆品戰(zhàn)略，集中公司所有資源打造一兩款極致單品，擴(kuò)大市場規(guī)模。

但是到了成熟期，這些單品通常都是引流品，我們要生產(chǎn)其他的產(chǎn)品，滿足不同用戶的需求，去賺取利潤。  

— —

雷軍曾經(jīng)說過，大概意思是很多手機(jī)廠商每年要花很多精力研發(fā)多款手機(jī)，小米要集中全部力量做一款手機(jī)。

可為什么現(xiàn)在小米有這么多產(chǎn)品，除了手機(jī)、充電寶、手環(huán)等等科技產(chǎn)品，還做毛巾、床墊等高品質(zhì)日用品。

為什么？

我曾經(jīng)專門為這個問題和小米生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人劉德請教。

劉德說，這類生意對小米來說，是“烤紅薯生意”。什么意思？

小米發(fā)展到今天，已經(jīng)有了巨大的用戶流量。他們除了需要小米手機(jī)、充電寶、手環(huán)等等科技產(chǎn)品之外，也需要毛巾、床墊等高品質(zhì)的日用品。

所以與其讓這些流量白白耗散掉，不如利用這些流量來轉(zhuǎn)化一些營業(yè)額。

就像一個火熱的爐子，它的熱氣散就散了，不如借助余熱順便來烤一些紅薯。

這就是小米“烤紅薯生意”，本質(zhì)上其實是多元化戰(zhàn)略。

再比如寶潔公司，寶潔旗下曾經(jīng)有200多個品牌，是個超級多元化的公司。

再比如，蘋果，喬布斯曾經(jīng)說，蘋果只做一張桌子可以放得下的產(chǎn)品。

但是現(xiàn)在，蘋果的產(chǎn)品一張桌子已經(jīng)早就放不下了。

再比如，谷歌。谷歌公司前幾年把母公司改名為Alphabet，Alphabet在英文里是字母表的意思。

所以，我們看Alphabet下面的公司。

— —

在成熟期，最核心的是通過多元化的產(chǎn)品滿足消費者差異化的需求來賺取利潤，那么在這個階段，我們應(yīng)該持續(xù)打造什么護(hù)城河呢？
 

答案是，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和品牌這兩個護(hù)城河。

品牌是什么，品牌其實是企業(yè)遞給消費者的一把刀子，說如果我敢騙你，你用這把刀捅死我。  

企業(yè)打造一個品牌，每年投入大量的成本打廣告，都是在這個品牌上存儲價值。

萬一這個品牌出現(xiàn)了一些問題，消費者就可以通過網(wǎng)絡(luò)曝光、12315投訴等等方式舉報這個品牌。

那這個品牌這些年不斷往里存的這些價值都蕩然無存了。

所以品牌是遞給消費者的一把刀。

真正讓你獲得競爭優(yōu)勢的永遠(yuǎn)都不會是產(chǎn)品，而會是通過產(chǎn)品不斷沉淀下來的品牌。

產(chǎn)品的最終歸宿是品牌。

那網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)呢，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指，某種產(chǎn)品對一名用戶的價值，取決于使用這個產(chǎn)品其他用戶的數(shù)量，用戶越多，越有價值，越有價值，用戶越多。

比如微信。

一旦微信的規(guī)模突破一個臨界點形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)后，其他在想做類似于微信的社交產(chǎn)品就幾乎沒有機(jī)會了。

因為作為一款社交工具，即使新工具更好用，但是上面沒有我的朋友，我也不會使用。

這就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

在成熟期，你要在不斷賺取利潤同時，持續(xù)打造你的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和品牌這兩個護(hù)城河。

---

— 5 —
衰退期什么最重要？

走過成熟期，我們就不得不面對一個現(xiàn)實，那就是我們的產(chǎn)品終將來到了它的衰退期。

那么在衰退期，這6條線中什么最重要？

成本。

因為在這個時期，你通過不斷的降低成本可以讓產(chǎn)品衰退得更慢一點。

喬布斯重新執(zhí)掌蘋果的時候，為什么會說只做一張桌子放得下的產(chǎn)品？

那是因為，喬布斯說這句話的時候，蘋果賬面上的資金已經(jīng)不夠支持蘋果活三個月了。

所以蘋果必須收縮不賺錢的產(chǎn)品線，降低成本。

再比如，曾經(jīng)的PC巨頭IBM，在IBM的PC業(yè)務(wù)進(jìn)入衰退期之后，IBM做了什么？賣給了聯(lián)想。

擁有200多個品牌的寶潔，到了衰退期，已經(jīng)砍掉了100多個品牌。

— —

那在衰退期，我們通過不斷地降低成本延緩衰退，這時我們需要什么護(hù)城河能讓產(chǎn)品的衰退更慢一些呢？

就需要遷移成本護(hù)城河。

什么是遷移成本護(hù)城河？

比如A、B兩家公司同時提供服務(wù)。

你用的是A公司服務(wù)，服務(wù)假設(shè)是7。而B能提供8的服務(wù)。

如果遷移非常平滑，沒有成本，那你當(dāng)然會用B的服務(wù)。但一旦你遷移過去有成本，你怕麻煩，假設(shè)這個成本是2的話。

那你就不會轉(zhuǎn)過去了。畢竟B給你的價值是8，而你轉(zhuǎn)過去所花成本是7+2=9＞8。

算了，不轉(zhuǎn)了。你就會這樣想。

這就是遷移成本護(hù)城河。

用戶不用你產(chǎn)品所花的時間/精力成本、損失的資產(chǎn)成本、關(guān)系轉(zhuǎn)換成本都可以讓你挖出一條護(hù)城河，讓用戶緩慢的離開你。

---

最后的話

產(chǎn)品和人、企業(yè)一樣，也可以把它看成是一個生命。有投入期、成長期、成熟期、衰退期。

投入期，創(chuàng)新能力最重要，這時要考慮打造專利護(hù)城河；

成長期，銷售最重要，持續(xù)打造規(guī)模效應(yīng)護(hù)城河；

成熟期，利潤最重要，持續(xù)打造網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和品牌護(hù)城河；

衰退期，成本最重要，用遷移成本減緩產(chǎn)品的衰退。

在我們決定做一款產(chǎn)品的第1天，我們就要想清楚，我們的產(chǎn)品最終是怎么死的。

比如，蘋果每年都會推出一款新品iPhone，你可以把它理解為生了個兒子，但是他推出這款iPhone的同時，意味著什么？

意味著上一款iPhone就被他自己干掉了。

這就像，蘋果每年不斷得生兒子，然后再干掉一個兒子。

聽起來特別殘酷，但這就是殘酷的商業(yè)世界。

如果這個兒子不是被蘋果自己干掉，而是被競爭對手干掉，那結(jié)果只會更糟。

最后我想說，雖然生意越來越難，從電梯模式變?yōu)榕蕩r模式。但當(dāng)我們把時間軸加進(jìn)來后，你就知道未來應(yīng)該往哪個方向發(fā)展。

這就好像，即使你身在起點，但你的心早已達(dá)到彼岸。

祝你成功!