作者：程兆謙，浙江工商大學工商管理學院教授，全球價值鏈研究中心、管理案例中心主任。
近兩年，長期主義成為最流行的術語之一，更成為一種企業(yè)經營與管理的時尚。
然而，關于長期主義的言論籠統(tǒng)者居多，真正系統(tǒng)、直接地剖析其概念內涵、核心邏輯的研究非常少。
這樣的情形無疑是非常不利的，人們會浮在概念的表面，輕率地談論，而無法在思維和行動上做出切實的踐行，有時還會因為它的過度流行反倒成為嘲諷的對象。
本文將從時代背景、功能價值、目標指向、核心邏輯、前提條件等多個方面，對長期主義做深入解析。
我們認為長期主義是一種非常有價值的思考框架，為中國企業(yè)“下一階段”的發(fā)展提供了重要的指引，但它也很挑剔，不完美，同樣需要我們理性謹慎地對待。
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長期主義是這個時代的“解毒劑”
為何在此時、此刻、此地，長期主義成為一種廣受追捧的概念？
一種新觀念的流行，往往是對某種既有觀念、做法的“反動”。就長期主義來說，它“反動”的是短期主義、當前主義——因為過度追求效率、追隨主流、適應當前環(huán)境而造成的貧瘠現(xiàn)象。
既包含思想上的貧瘠，缺乏獨立和深度思考的能力，簡單地認同流行觀念，也包括行為上的貧瘠，隨大流，一味模仿成功企業(yè)，唯恐錯過什么，還有結果上的貧瘠，模式上千篇一律，某一種模式一統(tǒng)天下，特色稀缺。
但這些貧瘠背后似乎又是理所當然的力量在驅動——雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)者、手持重金的投資者、年輕有企圖的新員工、越來越缺乏耐心要求即時滿足的消費者，他們構成了具有時代合理性的邏輯鏈條，相互加強。
長期主義正是人們打破這種邏輯鏈條的一種努力。它嘗試對效率不那么敏感，愿意承受一定時間的虧損或者機會損失，對外部環(huán)境的變化保持一定距離、一定程度的遲鈍。
它追求獨立、深度的思考，更看重企業(yè)個性與深厚的內涵，把時間從除法的除數(shù)變成乘法的乘數(shù)，通過“時間”這個獨特的生產裝置來孕育未來更高的價值產出。
一言蔽之，長期主義是這個時代的“解毒劑”。
比如，今天都認為貴州茅臺是最好、最尊貴的酒，特別是在看重禮儀、“面子”的場合，但茅臺的這種地位并非從來如此。
1980年代到1993年，白酒行業(yè)的老大是山西汾酒，被稱為“汾老大”；1994年到2012年，五糧液占據(jù)行業(yè)第一。但這兩家企業(yè)在領先后都擴張了很多子品牌來謀取更多利潤。
就在這個時期，茅臺酒在季克良的帶領下，聚焦主業(yè)，持續(xù)在工藝傳承、質量提高上下功夫，為后來的崛起打下了深厚的基礎，這個基礎既有產品層面的，也有品牌與文化層面的。
2012年，因為政策原因白酒行業(yè)受到很大沖擊，連五糧液都降價30%來換取銷量，但茅臺逆勢而動，堅持不降價，凸顯其稀缺品質，成功超越五糧液，成為第一高檔品牌。
這個激動人心的超越過程完美體現(xiàn)了長期主義的幾個要素：長期投入、品質超群、獨立個性。
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長期主義是從現(xiàn)在連向未來的“階梯”
一種新觀念流行的另一個原因，往往是作為一種解決方案，應對人們普遍頭疼的挑戰(zhàn)，這里所說的挑戰(zhàn)就是環(huán)境的烏卡化（VUCA的音譯）。
1980年代以來關于戰(zhàn)略、組織、領導、管理的一系列創(chuàng)新，基本上都以企業(yè)如何適應環(huán)境的烏卡化為主線。
概括起來，適應環(huán)境的烏卡化基本上有三條路徑，而且它們之間是協(xié)調匹配的。
路徑一：核心突出，周邊放開。在主要業(yè)務上聚焦，可以讓企業(yè)與環(huán)境的“接觸面”小一些，由此在分析、研究和應對環(huán)境上會更容易，認知和組織上的挑戰(zhàn)更小一些。
但在另一方面，企業(yè)必須有一定比重的探索性業(yè)務、創(chuàng)新性業(yè)務、合作性業(yè)務，為抓住環(huán)境中的新機會創(chuàng)造條件。后一個趨勢在近二十年日益明顯。
路徑二：讓組織更敏捷、更靈活、更開放、更善于學習。方法包括讓組織更“扁”，向下授權，橫向打通，或者讓組織更“小”，細分經營單元，如稻盛和夫的阿米巴、韓都衣舍的小組制、華為的三三制等。
或者讓組織更開放，構建學習型組織，廣泛建立企業(yè)間合作關系，并購有活力的中小企業(yè)，從而解決“大企業(yè)病”帶來的官僚化、反應遲緩、活力消退等問題。
路徑三：提高企業(yè)的“領導智能”，克服領導者個人的有限理性。方法包括高度重視公司治理結構的建設與完善，高管團隊化，探索輪值CEO制度，及早規(guī)劃與安排交接班。
比如，主要創(chuàng)始人從CEO退到董事長的時間點大大提前。拼多多的黃崢和字節(jié)跳動的張一鳴辭任CEO時分別只有40歲和38歲。
然而，這些措施基本都是圍繞結構或者在空間維度上展開的，在時間維度上似乎乏善可陳、作為很少。
最值得一提的就是湯姆·彼得斯、彼得·圣吉、吉姆·柯林斯、彼得·德魯克等研究者識別并確認了愿景、使命、核心價值觀（合稱MVV）的重要性。
然而，盡管眾多企業(yè)家和經理人接受了這一觀點，并在企業(yè)中精心設計了各種“高大上”的MVV，但實際上更多以形式化、圖騰化的方式存在。MVV與企業(yè)真正的經營和管理是脫節(jié)的、模糊的，甚至是矛盾的。
在我們看來，長期主義有潛力填補這個邏輯“缺口”，將兩者真正聯(lián)系起來，成為從現(xiàn)在走向未來的階梯。
長期主義的一頭是愿景、使命和核心價值觀，另一頭則扎根于具體的經營與管理實踐，以前者為指引和標準，讓當前的所有活動服務于長遠目標的實現(xiàn)，而不是反過來犧牲長遠來成就現(xiàn)在。
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長期主義為構建競爭優(yōu)勢
開辟“新場域”
長期主義受到歡迎的第三個理由，就是它可以幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的“秘密花園”，這是不容易被人看到、門檻也非常高的新場域。
過去一百年，在競爭的激勵下，企業(yè)構建競爭優(yōu)勢的基礎與方式有了很大的變化。
趨勢之一是從顧客界面來看，競爭優(yōu)勢的構成從“點”到“面”到“體”，單一的競爭優(yōu)勢必須升級為綜合的競爭優(yōu)勢，最終給予顧客的是一種復合的、沉浸式的價值體驗。
比如，花西子不是簡單地售賣某一款產品，而是構建了一個產品體系，從風格、顏色、形狀，到材料、配方，甚至還創(chuàng)造了獨一無二的“花西子”字體。
趨勢之二是從構成基礎來看，競爭優(yōu)勢的根基越扎越深、越扎越廣，從“點”到“線”到“體”。競爭愈發(fā)地成為價值鏈、供應鏈、產業(yè)生態(tài)之間的競爭。
過去一個好產品可以讓企業(yè)滋潤好幾年，但是隨著競爭加劇，就要求企業(yè)必須有能力持續(xù)不斷地推出新產品，競爭的場域就后移到能力、流程、團隊、機制上，再到后來企業(yè)發(fā)現(xiàn)必須破除非自己發(fā)明不用的習慣，借用更廣泛的力量開展合作。
趨勢之三是競爭優(yōu)勢的作用點愈發(fā)地與“人心”結合起來，換言之，它越來越無形、微妙，而前述的兩個變化趨勢抵達的“終點”也是顧客的“心”。能夠掌握顧客心理、順從其認知規(guī)律，在今天的過剩經濟中尤為重要。
深受女性歡迎的完美日記、花西子的創(chuàng)業(yè)團隊均是男性，他們之所以能夠成功，就是因為對女性消費心理的精準把握。
再一次地，我們發(fā)現(xiàn)上述對于競爭優(yōu)勢的構建與發(fā)掘都集中在空間維度上，越挖越深，越挖越廣，但在時間維度上依然關注得少、思考得少。
當空間維度上的競爭日趨激烈，可利用的資源和競爭優(yōu)勢日益擁擠時，如果在時間維度上下功夫，是否更可能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢呢？當然是。一個非常好的案例就是華為在5G技術上的突破。
基于路徑選擇與長線時間的競爭優(yōu)勢，擁有天然的隔離機制，即不確定性和高昂的機會成本。
所以，出于風險厭惡的本能，大多數(shù)人都不愿意做出這樣的選擇，更愿意在決策時考慮得近一些，多看看別人在做什么，如果別人成功了，自己再去模仿，成功概率就會更高一些。
如此一來，建立競爭優(yōu)勢的機會自然就留給了那些富有洞察力、敢于冒險、相信相信的力量的人。
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長期主義的目標：
成為強大、健康、美好的企業(yè)
規(guī)模至上，速度為王，在盡可能短的時間內把企業(yè)規(guī)模做上去，這是過去四十年里中國企業(yè)家最普遍的追求。
這種戰(zhàn)略不僅在60后、70后企業(yè)家中流行，在80后、90后企業(yè)家中似乎更受青睞，他們更焦慮、更迫切，也因為比前輩們更容易獲得資本加持而在行動上更激進。
然而，在追求規(guī)模的過程中，已然暴露出很多嚴重的問題。它們發(fā)出強烈的信號，要求中國的企業(yè)家必須做出重大調整，才可能畫出第二條“成長曲線”。
第一個突出問題是“為大而大”“大而不強”，贏利能力弱，現(xiàn)金流不健康，核心技術被“卡脖子”等。
在每個時代，都有企業(yè)找到做大的“竅門”——多元化、低成本擴張、跨國并購，或者夸張乃至欺騙性的營銷等——成為當時風頭無兩的明星企業(yè)，但實際上外在龐大，內里空虛，非常脆弱，經不起風吹雨打。
這樣的例子包括1990年代的巨人、三株，20世紀末21世紀初的德隆、三九，近兩年的安邦、海航、瑞幸咖啡等。
第二個問題是“大而不美”，這里的“美”是指企業(yè)在ESG（環(huán)境、社會、公司治理）的績效表現(xiàn)。
不少企業(yè)在發(fā)展過程中破壞環(huán)境、壓制員工福利、損害顧客和供應商利益、賄賂與勾結政府官員等，它們的發(fā)展以社會承擔“外部成本”為代價。
在2018年，長生生物被曝在生產狂犬病疫苗過程中對生產記錄造假，引發(fā)質疑中國疫苗質量的波瀾。
第三個問題是“大而不久”，也就是企業(yè)壽命較短。這與前兩個問題緊密相關，因為它們種下的“因”，才結出了中國企業(yè)壽命較短的“果”。
比如三聚氰胺事件、疫苗造假事件就分別導致三鹿奶粉和長生生物“猝死”。
上述這些問題一次又一次地刺痛著敏銳的企業(yè)家們和商業(yè)、管理的思考者們。
痛定思痛，一種新的目標追求出現(xiàn)了，那就是讓企業(yè)更強壯、更健康持久、更美好，與利益相關者（員工、顧客、社會）共生發(fā)展，實現(xiàn)價值的共創(chuàng)與共享。這正是長期主義者所追求的目標。
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長期主義的思考與行動框架
那么，如何實現(xiàn)這樣的目標呢？關鍵要素又是什么？換言之，一個長期主義者（企業(yè)作為一個整體）應該是什么樣子的？
在我們看來，長期主義者有三個重要特征。
第一個是承諾和堅持，長期投入做一件事，十年、二十年甚至更久，并致力于極高的目標。
而其背后是稀缺的、卓越的領導力，包括看到別人看不到的前景的洞察力，一股必須把事情做成的巨大能量，一份識別、吸引、使用人才的敏銳和寬容，以及一種愿意放棄、分享自己的名氣和利益來換得他人合作的犧牲精神。
第二個是強烈的利他精神，因為它們深知只有為他人創(chuàng)造價值，才能贏得利益相關者（如顧客、員工、合作伙伴、投資人等）的真心投入。
有一個詞特別能夠體現(xiàn)其中的積極互動關系，那就是“共生”。共生力是構建、發(fā)展、更新共生關系的一種能力，是這個時代非常稀缺、有著極大價值的能力。
最近圍繞華為研發(fā)的鴻蒙系統(tǒng)有很多爭議，很多手機企業(yè)并不樂意采用它，害怕因此受制于華為。
華為則深知作為面向物聯(lián)網(wǎng)時代的操作系統(tǒng)，鴻蒙系統(tǒng)必須有足夠多的用戶才能真正產生價值，于是發(fā)生了企業(yè)史上罕見的一幕。
華為宣布將鴻蒙系統(tǒng)的基礎能力捐贈給開放原子開源基金會，形成OpenHarmony開源系統(tǒng)，所有人都可以共建、共享。一旦成功，華為就將成為中國最具共生力的企業(yè)之一。
第三個是悖論整合的思維方式與行動能力，既重視傳統(tǒng)傳承，又求新求變，在“不變”的根基上不斷“求變”。
吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯認為，作為高瞻遠矚的公司，最重要的就是“保存核心，刺激進步”，這里的“核心”不是核心業(yè)務，而是“核心價值觀”，它就相當于“自然界中的遺傳密碼……在物種變化和進化中保持不變”。
基于上述認知，我們提出了關于長期主義的思考與行動框架。
在內圈，它由五個要素構成：MVV驅動、戰(zhàn)略定力、深度執(zhí)行、客戶價值與共生關系。在外圈，它是一對“悖論”，既要保存核心，又要持續(xù)創(chuàng)新。
上述幾個要素之間的關系很清楚：在MVV的牽引下，企業(yè)制定出中長期戰(zhàn)略，然后結合共生關系的支持，通過深度執(zhí)行來達到他人無法企及的目標，創(chuàng)造出獨一無二的客戶價值。
它們共同輸出的結果是競爭優(yōu)勢以及與之相伴的競爭壁壘，即“護城河”，主要包含兩個維度，且兩者相輔相成：
一是長時間，別人要追上也必須花費相當甚至更長的時間，而在這個時間里，先行者也在進步；二是高標準，最主要的體現(xiàn)就是品質、技術、顧客體驗、品牌聲譽上擁有極高的水準。
對于外圈的保存核心與持續(xù)創(chuàng)新，其重要性更多地體現(xiàn)在穿越周期和持久發(fā)展上。它們是長期主義框架中更高一階的部分，行使著監(jiān)督、評價和分析決策的職能。
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長期主義是一種非常挑剔的戰(zhàn)略選擇
盡管長期主義非常重要、有價值、面向未來，但它也是一種非常挑剔的戰(zhàn)略選擇，并不是誰都會、誰都能去實施的戰(zhàn)略，而且即使按照長期主義的原則去行動，也并不意味著一定能夠成功。
長期主義的“挑剔性”，是指它需要一些重要條件的支撐。首先，就是稀缺的、卓越的領導力，在商業(yè)世界沒有什么比它更稀缺了。歸根到底，長期堅持一件事而不受其他誘惑，是一個極其消耗心理能量的過程。
不過，進一步地，人們又會疑問，如果一個卓越的領導人因為年齡、精力、知識結構等原因而退出，接下來是否會有水平相當且具備很大思維彈性及變通與學習能力的領導人跟上呢？
我們的建議是，實現(xiàn)領導力升級，將個體的領導力升級為一種綜合的、團隊的、梯隊的、蘊藏于文化與制度中的、遍及組織各個部門各個層級的網(wǎng)絡式領導力，從而為長期主義注入持久的力量。
第二個支撐條件就是足夠的財務支撐。
長期主義往往意味著放棄眼前暴利的機會，進行持續(xù)投入，投入回報期比較長。這對于任何參與其中的人，無論是創(chuàng)業(yè)者、員工還是投資者，都是非常“不友好”的。
解決的方案看起來主要有兩個。一是在內部形成健康的現(xiàn)金流。二是在企業(yè)外部尋找“外援”，獲取有耐心的長期資本。
一個廣為流傳的“段子”是，2007年底做公司盤點時，劉強東震驚地發(fā)現(xiàn)客戶投訴中70%集中在物流配送上，于是他決定自建物流。
然而，這是一個不討好的決定，投入大，周期長，人員數(shù)量和運營復雜度大大增加，劉強東壓力很大。
2010年，他找到張磊，希望獲得7500萬美元投資，張磊的回應卻是要投就投3億美元。最終，持續(xù)大規(guī)模投入建成的物流配送體系構成了京東最重要的競爭優(yōu)勢。
第三個條件是，組織及其周邊生態(tài)必須成為營養(yǎng)豐富的“黑土地”。
長期主義就像是種樹，從一顆種子到長大成材，從獨木難支到郁郁蔥蔥的森林，依賴的是一個更大的支持性生態(tài)，涉及組織內部和外部周邊合作伙伴。
指出這些支撐條件，不僅讓我們更清楚地看到一家企業(yè)要施行長期主義非常不容易，實際上也揭示了它的脆弱性：
假如領導人換了，是否會打破原有的方向和動力？假如因為某些不可控的原因公司財務真的“失控”了，長期主義是否就變成“空談”？
諸如此類的問題不在少數(shù)，以至于很多時候人們會懷疑所謂的長期主義不過是“幸存者偏差”“事后的矯飾”——當然我們并不這樣認為。
長期主義觀念的興起絕不只是一股潮流，而是對過往時代的反思，也是通向新時代的階梯。
無論是主動還是被動，企業(yè)都需要認真思考如何將長期主義的思維和行動方式納入到自己的組織建設、戰(zhàn)略管理、市場競爭中來。
它將幫助企業(yè)在更根本、更長遠的層面思考企業(yè)的立身之本、存在之道，在戰(zhàn)略上更堅定，執(zhí)行上更徹底，整合組織內外的資源，朝著更強壯、更健康、更美好的企業(yè)持續(xù)努力。
當然，這也是一趟艱難的旅程，唯有內心堅韌且擁有足夠的智慧，才能享受到付出與時間共同釀造的甜美果實。
