關(guān)于會(huì)議，我想對(duì)于絕大多數(shù)職場(chǎng)人而言并不是一個(gè)令人愉快的概念，人們極其容易聯(lián)想到拖沓、無效、形式主義等，但沒有會(huì)議又不行，正如管理學(xué)家彼得·德魯克所說：“我們之所以碰頭，是因?yàn)橐胪瓿赡骋豁?xiàng)具體工作，單憑一個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不夠，需要結(jié)合幾個(gè)人的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。”在信息爆炸、不確定性加劇、競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈的環(huán)境下，企業(yè)組織更是需要通過設(shè)立會(huì)議來實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員之間的合作與分享，更為關(guān)鍵的在于面對(duì)面達(dá)成共識(shí)。

今天老胡想提的這場(chǎng)會(huì)議非常關(guān)鍵，在我遇到的數(shù)百家公司里，發(fā)現(xiàn)它的效果實(shí)際體現(xiàn)了公司運(yùn)營(yíng)的水平高低，那就是戰(zhàn)略會(huì)議，有的叫作戰(zhàn)略分析會(huì)、戰(zhàn)略匯報(bào)會(huì)、戰(zhàn)略評(píng)審會(huì)等等，有些小微企業(yè)不談戰(zhàn)略也會(huì)做年度經(jīng)營(yíng)會(huì)，但我更習(xí)慣將其稱為“戰(zhàn)略澄清會(huì)”。這個(gè)會(huì)給人的第一印象是務(wù)虛的，但怎么開卻反應(yīng)了最高層人員的風(fēng)格、公司文化、中層能力、團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力等。

那些開口閉口談戰(zhàn)略的公司，雖然耗費(fèi)了大量的人力物力，卻從來開不好戰(zhàn)略澄清會(huì)，具體有以下五個(gè)方面的表現(xiàn)：

1. 只談目標(biāo)不談問題和策略；

不管多么美好的目標(biāo)，如果不談去實(shí)現(xiàn)的路上所需要解決的問題及對(duì)應(yīng)策略，那何必開會(huì)呢，把目標(biāo)寫出來發(fā)個(gè)郵件給大家就好了。

2.只是領(lǐng)導(dǎo)者想法的單方面宣貫；

很多戰(zhàn)略會(huì)變成了宣貫會(huì)、指標(biāo)分配會(huì)，是一種單方面的推動(dòng)模式，下屬是被動(dòng)地接收信息，只會(huì)關(guān)心自己被掛上了什么指標(biāo)，他們難以主動(dòng)思考，即使在責(zé)任指標(biāo)上簽了字，也少有人強(qiáng)烈地感知到戰(zhàn)略意義的重要性。

3.談著談著，就局限到某個(gè)具體問題上了；

有的企業(yè)明明是在開戰(zhàn)略會(huì)，談三年規(guī)劃和年度目標(biāo)，卻容易在某個(gè)項(xiàng)目或具體問題上停留下來，直接開始激烈探討某個(gè)點(diǎn)去了，最后時(shí)間花費(fèi)了，也只是談了一大堆本該平時(shí)就知曉和解決的細(xì)節(jié)。

4.真的只是開會(huì)；

我所見過最遺憾的戰(zhàn)略會(huì)議，就是一直開會(huì)開會(huì)，一直說啊說，直到每個(gè)人筋疲力盡，口干舌燥，然后領(lǐng)導(dǎo)者特別驕傲地說：“你們年輕人精力不行啊，開會(huì)久一點(diǎn)就受不了”。實(shí)際上，會(huì)議絕非只是開會(huì)，尤其戰(zhàn)略澄清會(huì)是需要有行動(dòng)的，是宣貫、理解、制定策略、反復(fù)打磨、匯報(bào)、部署行動(dòng)等等一系列的過程。

5.開會(huì)激情滿滿，然后呢，就沒有然后了；

最“可愛”的戰(zhàn)略會(huì)議就是這種情況，會(huì)議上戰(zhàn)斗力爆棚，談到新的目標(biāo)就激情滿滿，但會(huì)議后還是“塵歸塵，土歸土”，原來怎么干還怎么干，所有的人其實(shí)都很清楚目標(biāo)，但沒有人具體抓戰(zhàn)略的落地，開會(huì)就是一場(chǎng)自嗨。

存在以上五個(gè)方面表現(xiàn)的企業(yè)并不在少數(shù)，這背后反映的是缺乏戰(zhàn)略落地的思維和整體框架，缺乏抓手，將戰(zhàn)略和日常行動(dòng)分成了兩張皮，戰(zhàn)略只是拿來看的，日常做的又是另外一碼事。

真正能做得好的公司，不一定規(guī)模很大，但一定是每時(shí)每刻都在推動(dòng)戰(zhàn)略，他們懂得戰(zhàn)術(shù)上的勤奮永遠(yuǎn)不能掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。他們把戰(zhàn)略澄清會(huì)作為最重要的會(huì)議之一，它意味著公司的未來、意味著公司的高度、意味著員工的希望。

老胡參加了很多公司的戰(zhàn)略澄清會(huì)，之前他們并沒有叫這個(gè)名字，但我建議他們加上“澄清”這兩個(gè)字，因?yàn)檫@代表了高層的責(zé)任，代表了團(tuán)隊(duì)的承接，代表了是一個(gè)相互信息交流的過程。

顧名思義，戰(zhàn)略澄清會(huì)就是要讓團(tuán)隊(duì)清楚地知道戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，以及清楚接下來的如何行動(dòng)，并且讓他們?cè)敢庑袆?dòng)。開會(huì)的流程和方法我不過多地去講，重點(diǎn)給本文的讀者提出一些我在實(shí)踐中提煉出來的要點(diǎn)，幫助企業(yè)把戰(zhàn)略澄清會(huì)開好，成為戰(zhàn)略落地有效的重要幫手，要訣很簡(jiǎn)單，主要是三個(gè)方面：正向逼迫、極度較真和快樂共識(shí)。

01
第一，正向逼迫

這并不是一個(gè)貶義詞，而是真正有效的戰(zhàn)略澄清會(huì)充滿了“逼迫”的氛圍，所以叫做正向逼迫，整個(gè)組織都為了戰(zhàn)略目標(biāo)有效而自我進(jìn)行逼迫，所有的參會(huì)人對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)要深度理解，而非簡(jiǎn)單聽聽了事。

參會(huì)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人必須談出自己對(duì)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的理解，并結(jié)合自己團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)來設(shè)計(jì)如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略承接。例如“提升公司行業(yè)地位”就絕非市場(chǎng)部或者品牌部的事，而是每個(gè)部門都與此有關(guān)，人力要做什么有助于提升公司行業(yè)地位？財(cái)務(wù)該做什么？研發(fā)又要做什么方能對(duì)此有所貢獻(xiàn)？… … 當(dāng)各個(gè)部門被“逼迫”著把自己能做的事和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)時(shí)，就會(huì)重新定義工作的意義和邊界。

正向逼迫就是要各部門打破固有思維和職能的限制，讓他們跳出原有的框架來重新思考：我們做的事與戰(zhàn)略是否有關(guān)？為了對(duì)戰(zhàn)略有貢獻(xiàn)，我們還應(yīng)該做什么？

例如，在沒有戰(zhàn)略逼迫的情況下，研發(fā)部門原本的一項(xiàng)目標(biāo)是：年度內(nèi)研發(fā)上市至少3種新產(chǎn)品。以前他們認(rèn)為這是沒錯(cuò)的，研發(fā)就是提供給前端新產(chǎn)品，能開發(fā)出3種已經(jīng)很不錯(cuò)了。但如果從戰(zhàn)略意義來倒逼研發(fā)的工作呢？就會(huì)重新定義新產(chǎn)品的價(jià)值，他們修正為：年度內(nèi)研發(fā)上市至少3種產(chǎn)品，均獲得試運(yùn)行成功，且至少一項(xiàng)新產(chǎn)品的性能在行業(yè)內(nèi)占據(jù)領(lǐng)先位置。

在戰(zhàn)略目標(biāo)的引領(lǐng)下，重新定義的工作將有更高的要求，產(chǎn)生更多的價(jià)值，這就是戰(zhàn)略澄清會(huì)必須要做到的。

02
第二，極度較真

戰(zhàn)略澄清會(huì)最重要的就是較真，否則怎么能澄清什么呢？

建議所有的企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略澄清會(huì)時(shí)，首先要將其當(dāng)作“會(huì)議+工作坊+匯報(bào)會(huì)”的綜合模式，因此就要有任務(wù)和匯報(bào)，再對(duì)這些內(nèi)容務(wù)必較真：

● 所有干部對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解；

● 各部門/子公司年度目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度；

● 各部門/子公司實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)的關(guān)鍵策略；

只有做到了以上三點(diǎn)，戰(zhàn)略澄清會(huì)才有了落地的可能，也才能做到真正的澄清，這是一個(gè)“往復(fù)”的過程，講出去，還必須要確認(rèn)接收到的和理解的是否一致，以及團(tuán)隊(duì)接下來是否真的在戰(zhàn)略方向上設(shè)計(jì)行動(dòng)。

企業(yè)往往集中核心干部進(jìn)行會(huì)議，這是很大的投入，如果沒有極度較真的精神，就容易出現(xiàn)隨意、模糊的情況，高層也容易被匯報(bào)中出現(xiàn)的那些“形容詞”和表決心而蒙蔽，放過了統(tǒng)一上下級(jí)認(rèn)知的最佳時(shí)機(jī)，也就是放過了戰(zhàn)略執(zhí)行力，并且浪費(fèi)了戰(zhàn)略澄清會(huì)的時(shí)間和資源。

在一家企業(yè)舉行的戰(zhàn)略澄清會(huì)上，已經(jīng)進(jìn)行到各子公司匯報(bào)戰(zhàn)略舉措環(huán)節(jié)，某子公司總經(jīng)理這樣匯報(bào)：“新的一年里，我們要在三個(gè)方面進(jìn)行努力，一方面加強(qiáng)產(chǎn)品力建設(shè)，持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品；第二個(gè)方面是加強(qiáng)渠道建設(shè)，提升客戶滿意度；第三個(gè)方面是提升企業(yè)活力，提升員工能力，加強(qiáng)歸屬感。在這三個(gè)方面的努力下，我們有信心完成總部要求的5個(gè)億營(yíng)收目標(biāo)。”

這一段話聽起來很有系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性，也有自己的想法，集團(tuán)高管一聽他對(duì)總部要求的目標(biāo)積極響應(yīng)，就容易“放過”。但真正有效的戰(zhàn)略澄清會(huì)，一旦啟動(dòng)“極度較真”環(huán)節(jié)，情況就不一樣了：

集團(tuán)總經(jīng)理或者分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在此時(shí)極度較真地去了解他所講的內(nèi)容，而不是放到會(huì)后，在漫長(zhǎng)的、模糊的日常工作中再去了解，或者在目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)后評(píng)估時(shí)才去較真，越早較真越好，事前的保障價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于事后評(píng)估或彌補(bǔ)。

他們應(yīng)該在極度較真的精神下去深度提問：

● 新產(chǎn)品要取得什么樣的表現(xiàn)？占據(jù)整體營(yíng)收的比例要達(dá)到多少？

● 渠道目前最大的問題是什么？

● 客戶滿意度有測(cè)評(píng)嗎？是不是渠道做好了，客戶滿意度就提升？

● 你們這個(gè)分公司對(duì)活力的定義是什么？員工要提升的核心能力是什么？

● 歸屬感是口號(hào)，還是可以評(píng)估的幾個(gè)方面？

也許有人說，做領(lǐng)導(dǎo)的哪需要問這么細(xì)，只需要抓目標(biāo)，剩下的讓他們自己去做就好了，做不好就有績(jī)效懲罰。這種認(rèn)知恰恰是企業(yè)無法做好的核心原因之一，沒有那么多理所當(dāng)然，人們知道重要的事卻未必去做，尤其是戰(zhàn)略目標(biāo)一定具有挑戰(zhàn)性，需要有一定的創(chuàng)新，這就意味著改變，而多數(shù)干部并非擅長(zhǎng)自我調(diào)整和創(chuàng)新的，他們更愿意喊著新的口號(hào)，卻做著原來一直在做的工作，顯然這并不能實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。而且如果績(jī)效考核就能讓人們自發(fā)地去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，那管理似乎過于簡(jiǎn)單了一些，豈不是偉大的公司遍地都是？

一定要利用戰(zhàn)略澄清會(huì)去深度了解，極度較真地去把他們籠統(tǒng)的、純口號(hào)的東西給扒出來，在公司里培養(yǎng)起一種氛圍：說到就要做到，沒有實(shí)際支撐的都只是口號(hào)。

當(dāng)公司高管開始極度較真地去了解下屬團(tuán)隊(duì)的策略和行動(dòng)方案時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多看起來不錯(cuò)的方向?qū)嶋H上沒有任何可行的行動(dòng)設(shè)計(jì)，這也就是戰(zhàn)略澄清會(huì)的價(jià)值之一，必須現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)、重新匯報(bào)、承諾執(zhí)行。

03
第三，快樂共識(shí)

正向逼迫和極度較真兩個(gè)環(huán)節(jié)都是帶有壓力的，保障了戰(zhàn)略澄清會(huì)的嚴(yán)肅性和成果導(dǎo)向，同時(shí)也是形成了公司上下共識(shí)的基礎(chǔ)，這個(gè)時(shí)候就需要在氛圍上進(jìn)行調(diào)整，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生“快樂共識(shí)”的效果。

如果沒有產(chǎn)生共識(shí)，并且是快樂的共識(shí)，那目標(biāo)就不會(huì)有激發(fā)意義，這也是最考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的地方，讓團(tuán)隊(duì)成員真正地理解戰(zhàn)略目標(biāo)，并且認(rèn)為是他們自己應(yīng)該去做的，而努力去做的方向?qū)ζ涫怯幸娴模麄円蚕嘈趴梢宰龅?，這就會(huì)產(chǎn)生快樂。這里尤其需要領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注三點(diǎn)：

◆ 樂觀的展望

老胡一直強(qiáng)調(diào)要從增長(zhǎng)的角度來解決問題，沒有哪個(gè)團(tuán)隊(duì)在整天聽到“控制成本”、“精簡(jiǎn)人工”、“抵御競(jìng)爭(zhēng)”、“生存危機(jī)”這些概念時(shí)會(huì)產(chǎn)生積極性和創(chuàng)造力的。無論面臨的情況多么糟糕，領(lǐng)導(dǎo)者都必須樹立增長(zhǎng)的方向，必須帶給團(tuán)隊(duì)樂觀的展望。

很多領(lǐng)導(dǎo)者并不擅長(zhǎng)這一點(diǎn)，而是“赤裸裸”地把自己要的呈現(xiàn)出來，甚至把好事變壞事。一家制造業(yè)公司正在導(dǎo)入自動(dòng)化工廠項(xiàng)目，高層提出的目標(biāo)竟然是“年度內(nèi)XX分廠裁剪工人127名”。請(qǐng)問這樣的目標(biāo)傳遞下去的時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生什么樣的效果？本來開展自動(dòng)化是好事，是為了更高質(zhì)量、更高產(chǎn)能、更穩(wěn)定的品質(zhì)等，卻被領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)作裁剪人員的核心手段，團(tuán)隊(duì)可能產(chǎn)生積極性嗎？反而是人人自危，趕緊另尋出路吧？如果把這個(gè)目標(biāo)改成“導(dǎo)入自動(dòng)化工廠項(xiàng)目后，XX分廠人效提升X%”呢？效果截然不同。

在戰(zhàn)略澄清會(huì)上，嚴(yán)肅認(rèn)真，但一定要以樂觀的展望來牽引，從頭到尾都要讓人看到希望。

◆ 充分的反饋

沒有充分的反饋是不可能產(chǎn)生共識(shí)的，高層領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略澄清會(huì)上不要擔(dān)心下屬產(chǎn)生抗拒，而要盡可能多地讓他們進(jìn)行反饋，把顧慮和抵觸盡可能呈現(xiàn)出來，不要埋藏在心里，執(zhí)行起來完全變了味道。

印象非常深刻的一件事，就是訪談一個(gè)被高層認(rèn)為的“問題團(tuán)隊(duì)”，他們的年度目標(biāo)僅僅實(shí)現(xiàn)了40%，沒有人拿到年終獎(jiǎng)金，士氣非常低落。當(dāng)與這個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人談起來，提到目標(biāo)時(shí)，他帶著非常不滿的情緒說：“年初定目標(biāo)的時(shí)候，我們就知道肯定完不成，所以員工們根本就不去努力，因?yàn)榕α艘餐瓴怀伞?rdquo;

我們暫且不去評(píng)價(jià)他對(duì)與“肯定完不成”的理解是否正確，而應(yīng)該從他的話中產(chǎn)生警示：即使簽訂了責(zé)任狀，但下屬并不認(rèn)為能實(shí)現(xiàn)，他們并不敢于或者沒有渠道把自己的意見反饋出來，僅僅因?yàn)樵谶@里工作而必須簽字，從簽訂目標(biāo)的那一刻起就已經(jīng)認(rèn)定了目標(biāo)就是拿來讓他們無法獲得獎(jiǎng)金的工具。這種情況下，團(tuán)隊(duì)成員怎么可能有勇氣去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)呢？

而上級(jí)還往往蒙在鼓里：他們不是都簽了責(zé)任狀嗎？當(dāng)時(shí)也沒意見?。?/p>

戰(zhàn)略澄清會(huì)上，挖掘下屬的顧慮、發(fā)現(xiàn)下屬缺乏去實(shí)現(xiàn)的動(dòng)力，這些工作恰恰是領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略落地能力的體現(xiàn)，一定要有個(gè)環(huán)節(jié)讓下屬充分地進(jìn)行表達(dá)，他們到底是怎么看待目標(biāo)的，他們到底擔(dān)憂什么，然后領(lǐng)導(dǎo)者與其一起來進(jìn)行討論，也許換個(gè)視角就不存在問題。

不要擔(dān)心對(duì)與目標(biāo)本身的抵觸，戰(zhàn)略澄清會(huì)的目的在于就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源和各種方法進(jìn)行探討，這也是讓團(tuán)隊(duì)成員感受到高層與其一起在致力于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。

◆ 足夠的長(zhǎng)效激勵(lì)

這一點(diǎn)是多數(shù)企業(yè)缺乏的，大家都知道不能既讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草，長(zhǎng)效激勵(lì)是非常重要卻又被多數(shù)企業(yè)忽略的，尤其是戰(zhàn)略澄清會(huì)往往做成了指標(biāo)分解會(huì)、責(zé)任的人頭分配會(huì)。

要產(chǎn)生快樂共識(shí)，就必須要提供未來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)后讓團(tuán)隊(duì)成員感受到快樂的內(nèi)容，長(zhǎng)效激勵(lì)就是最好的方法之一，它與那些具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、長(zhǎng)期才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)結(jié)合起來，彌補(bǔ)中短期績(jī)效考核的不足，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而非僅僅眼前，這兩者往往是有一定矛盾的。

對(duì)于多數(shù)管理者而言，他們只會(huì)盡力做好那些和考核指標(biāo)緊密相關(guān)的工作，一旦被認(rèn)定為“重要不緊急”范疇里的工作，某種意義上也等于被擱置甚至遺忘。最簡(jiǎn)單的例子莫過于人才培養(yǎng)，他們都會(huì)承認(rèn)人才培養(yǎng)的重要性，但就是“沒精力、沒時(shí)間”去進(jìn)行人才培養(yǎng)，然后又苦于沒有合適的人才而自己忙碌異常，四處救火。這類對(duì)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有益的工作，就可以作為長(zhǎng)效激勵(lì)的工作要求，讓管理者們既要做好眼前，也要關(guān)注未來。

只有在戰(zhàn)略澄清會(huì)上，公司提出相應(yīng)的長(zhǎng)效激勵(lì)政策，才會(huì)避免為了眼前指標(biāo)而為未來“埋坑”的行為，也會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員們感受到未來可能的“快樂”。

有壓力也有希望，有難度也有快樂，如果沒有塑造實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的快樂感，共識(shí)也不會(huì)爆發(fā)力量，這是戰(zhàn)略澄清會(huì)上特別要關(guān)注的。

戰(zhàn)略澄清會(huì)開的效果，體現(xiàn)了公司水平的高低，因?yàn)樗鼜囊婚_始就影響了戰(zhàn)略是否能落地，而無論公司的戰(zhàn)略是否卓越，只有能落地的才會(huì)有意義。