相信“管理的力量”

對企業(yè)家而言，時刻面臨著市場瞬息萬變的不確定性。因此，企業(yè)家是天然的風險家。但優(yōu)秀的企業(yè)家絕非賭徒，他們是以內(nèi)部管理的確定性應對任何外部不確定性的職業(yè)管理家。

40年前，30年前，在幾個特殊的時間節(jié)點，突然間，960萬平方公里的土地上，雨后春筍般地冒出許許多多的生意人，在深圳，在海南，“一顆椰子掉下來能砸到三個老板”，蜂擁躦進的“淘金者”們、創(chuàng)業(yè)者們把他們長久被壓抑的渴望寄許于一個時代、一片熱土，一些人十幾二十年后成為驟起的巨賈豪富，也有少數(shù)人在賺到第一桶金后成為企業(yè)家。

前者更相信命運的力量，后者更信奉管理的力量，比如任正非，比如王石和張瑞敏。

歷史充滿了“誤判”和“誤傷”，但歷史的另一面卻是不斷披沙揀金、吹糠見米的優(yōu)勝劣汰過程。中國民營企業(yè)的40年，某種意義上是迷信不可知的命運力量與相信管理的力量這兩類不同企業(yè)文化賽跑與競爭的40年。

一些歷經(jīng)三四十年風吹雨打，并從卑微的起點崛起為一個地區(qū)、一個行業(yè)乃至于國家層面的大企業(yè)、超大企業(yè)，曾經(jīng)是優(yōu)勝者，近幾年卻普遍陷于困境，究其根因還主要在于“米不再是米，金不再是金”，緣于企業(yè)規(guī)模的急劇擴大和企業(yè)管理的滯后，比如企業(yè)家在組織興衰邏輯認知上的欠缺、企業(yè)家戰(zhàn)略洞察力的偏弱、企業(yè)家自身的懈怠，也緣于一些企業(yè)家的命運觀。

一位起家于制造業(yè)，后來轉身做房地產(chǎn)、煤礦和投資的民營企業(yè)家，在創(chuàng)業(yè)期信奉奮斗的力量、組織的力量，不到20年就創(chuàng)造了一個“商業(yè)帝國”，而財富的暴漲使他產(chǎn)生了強烈的幻覺，認為這一切都得益于多種神秘因素的加持，這些年，他的身邊一會兒是僧人，一會兒是道士，一會兒是風水先生，亦佛亦道亦風水，自己卻越來越少地出現(xiàn)在辦公室，出現(xiàn)在團隊中，出現(xiàn)在市場一線。

而當行業(yè)監(jiān)管風暴來襲時，企業(yè)已是負債累累，他自己也成了被限制高消費的對象。

必須承認，中國企業(yè)今天普遍面臨的最大困境之一是：管理落后。企業(yè)家和商人群體在創(chuàng)業(yè)的早中期，更相信個人意志的能量，成功后有些人更偏執(zhí)地相信個人呼風喚雨的能力，也有不少人在面臨危機時，常常寄望于通過某種外在的神秘力量（強有力的社會網(wǎng)絡和神佛佑護等）去對抗外部經(jīng)濟政治周期的不確定性，卻忽視內(nèi)部管理。

但任何外力都充滿了不可預測性，以不確定性力量應對不確定性風險，無異于緣木求魚。內(nèi)部管理的確定性才是戰(zhàn)勝外部不確定性沖擊的唯一法寶。

學者汪丁丁說：“每一個中國人，只要他的企業(yè)家精神被激活，他的人生就有了悲劇英雄的基調(diào)。然而，中國人既生活在當下也生活在傳統(tǒng)中，所以，中國人與西方人相比，更容易從英雄角色抽身出來，重返平庸。”

企業(yè)家是那種終身與不確定性纏斗的高風險角色。正因此，企業(yè)家都必須擁有冒險和探索的英雄氣概，而只要是英雄，結局無非是喜劇英雄或悲劇英雄。

但與西方企業(yè)家相比，中國的企業(yè)英雄們，不少人在獲得短暫的成功與輝煌時，容易陷入角色的迷失：在相當多的企業(yè)家眼中，做企業(yè)是安身之所，而非使命。非使命故，他們就缺了一種對商業(yè)的執(zhí)念、對管理的執(zhí)念。

幾年前，我應邀在國內(nèi)某著名商學院舉辦演講，在問答環(huán)節(jié)，一位50歲出頭的企業(yè)家講道：三分管理七分命，任正非的命好，華為也不過是“幸存者偏差”，倒下的企業(yè)已不能開口，任由成功者講述“活下來的奇跡”。

而一位留美回國創(chuàng)業(yè)的38歲科技公司管理者反駁道：我既相信個人的力量，也不否認命運的力量，但我更信賴管理的力量，七分管理三分命……

“上帝的擲骰子游戲”？

危機管理之企業(yè)家精神

總的基調(diào)是：最壞的預期，最充分的準備，最堅忍的意志，長期不懈的奮斗。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術原則是：穩(wěn)住陣腳，收縮戰(zhàn)線，夯實基礎，等待時機，提速前進。

更具體的應對危機的方法論，也可以用12個字加以表達：深挖洞，廣積糧，高筑墻，緩稱王。

什么叫最壞的預期？我們可以一廂情愿地幻想：一切不確定性背后都是一場庸人自擾，或者上帝格外偏愛我，風暴席卷世界，這邊風景獨好。抱有這種心態(tài)的人最好不要做企業(yè)家。

企業(yè)家是職業(yè)風險家，優(yōu)秀企業(yè)家從來都是熱烈的理想主義與冷峻的現(xiàn)實主義的結合體：擁有理想，不抱幻想，從最壞處著眼，向最好處努力。

穩(wěn)住陣腳，越是在烏云蓋頂?shù)奈C期，幾個月、半年、一年之內(nèi)，企業(yè)可能面臨毀滅性打擊，企業(yè)家越要最大限度地調(diào)動自身的多巴胺能量，并高密度、高頻度地出現(xiàn)在團隊中間，充分展現(xiàn)勇氣、力量、自信心，并與團隊形成強烈的使命與激情共振。

反之，帥潰則兵潰，兵潰如山倒。

危機時期是最好的團隊建設期，要創(chuàng)造性地開展多元化的物質(zhì)與精神激勵。華為在這方面積累了很多成功案例。比如華為在2002年曾經(jīng)開展過高中層干部集體降薪活動，有人主動寫報告要求降薪，卻被任正非打了回去：“你沒資格降薪，你的工資達不到降薪標準，我們還要給你加薪！”

企業(yè)在面臨危機或預期危機發(fā)生時，裁員與降薪是通行的方式之一，但企業(yè)家對此要有系統(tǒng)性思考：首先是究竟要不要裁員，要不要降薪？其次是怎么裁員，怎么減薪？然后是如何做到震蕩最小化？

又如何通過裁員和降薪活動更有效地激發(fā)團隊士氣，而不是形成恐懼效應？進而是為什么對一些人降薪又對另一些人加薪？為什么在裁員的同時又要招聘新的員工？……

這些無不體現(xiàn)著管理的辯證法。一遇危機就一刀切地粗暴裁員和降薪，既對員工未負起責任，也會損害企業(yè)的長遠競爭力。

華為每年投入幾十億給戰(zhàn)略預備隊及后備干部/專家資源池，既是為了員工轉身賦能，也是為了避免大規(guī)模裁員的重要舉措。

收縮戰(zhàn)線并非僅僅是危機來臨時的應激之舉，其實企業(yè)管理的整個過程，就是擴張-收縮-擴張-收縮的動態(tài)演進史。

我觀察和研究華為，發(fā)現(xiàn)幾十年來，它每兩年都是在擴張中前進，研發(fā)與產(chǎn)品線會在這兩年左右冒出不少新項目，在市場上也攻城略地，高歌猛進。

但進入第三年，又進入收斂期，砍掉一些研發(fā)項目，壓縮一些產(chǎn)品，市場體系從一味“打山頭，搶合同”轉向既要打仗，又要抓合同質(zhì)量，追求利潤增長和現(xiàn)金流增長。一年左右的調(diào)整見效后，又進入新一輪擴張期。

企業(yè)在外部不確定性因素越來越大和經(jīng)營環(huán)境越來越差時，收縮戰(zhàn)線是明智之策，但收縮不代表放棄和不思進取。

收縮戰(zhàn)線的辯證觀是：守住核心產(chǎn)品，砍掉一些當下不能帶來業(yè)績、未來預期有限或渺茫的產(chǎn)品，同時布局新的技術創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)；守住關鍵市場和關鍵客戶，放棄一些雞肋市場和雞肋客戶；無論是技術、產(chǎn)品（包括新技術和新產(chǎn)品）還是服務，都要把有限的資源向優(yōu)質(zhì)客戶和潛在優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。

危機期既需要像獅子一樣儲備實力，等待時機，在危機過后提速前進；也需要像鷹一樣，瞅準危機階段的某些特殊機會，在局部主動發(fā)起進攻和擴張。

20多年前，在華為的技術能力、產(chǎn)品能力和資金、人才都處于匱乏狀態(tài)時，任正非號召員工看一部電影《南征北戰(zhàn)》，20年后，華為的綜合實力已今非昔比，但任正非在與管理層座談時，還不時提起這部老電影：退卻是為了更好地進攻，進攻是最好的防御。

人才與變革，技術與產(chǎn)品

夯實基礎首先是夯實人才基礎。危機時期，企業(yè)要收縮戰(zhàn)線，砍掉某些產(chǎn)品部門和縮小非作戰(zhàn)部門，最大程度降低運營成本以爭取活下來，這自然會涉及裁員甚至規(guī)模性裁員。

但為了未來更好地活下去，有遠見的企業(yè)還必須在裁員的同時，抓住機會，引進一些緊缺的優(yōu)質(zhì)人才，比如專業(yè)性強的技術領軍人才、財經(jīng)管理專家、風控專家等，也包括招聘剛剛大學畢業(yè)的新員工，以補充新鮮血液。

俄烏沖突以來，全球人才市場普遍迎來了從短缺到富余、從超高價格到理性價格的階段（頂尖人才例外），這對有人才需求的企業(yè)無疑是機遇。華為的做法值得借鑒：趁勢吸納市場上過剩人才的同時，不但不借勢降低人才價格，相反給予頂尖人才更高的待遇。

其次是夯實組織基礎。危機也是進行組織變革的機遇期。華為的變革經(jīng)驗證明，企業(yè)在發(fā)展勢頭良好時，推動各方面的變革最為有利，變革的成本最低。

就其實質(zhì)而言，變革是一種“拆舊廟蓋新廟”“換血與輸血”的利益關系的重新調(diào)整，搞得不好會得不償失。而企業(yè)運營順利時，也有實力抵御某些組織動蕩。

但華為的變革實踐也同樣證明，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，業(yè)務增長較好，外部壓力和威脅較低時，往往變革動力不足，阻力也比較大。相反，在危機壓頂時，組織進入“戰(zhàn)時狀態(tài)”，變革則進入提速期，反對變革的噪聲降低，擁護變革的響應度顯著提高，變革的速度和成效也有提升。

變革是面向未來的風險工程，人們無論是出于公心還是私心，懷疑甚至抵制變革本屬正常，但不進行實驗、畏懼失敗就不會有變革，沒有變革也就沒有了未來。

比如華為正在進行的合同在代表處審結的體制變革、向谷歌學習并進行自身創(chuàng)新的軍團組織變革，都是一種針對大企業(yè)病和應對外部危機的積極實驗，成敗與成效究竟如何，都需要經(jīng)過三至五年的結果檢驗：是否提升了組織活力和競爭力？是否激發(fā)和促進了個體的主動性和創(chuàng)造性？是否明顯改善和提升了部門和企業(yè)整體的績效？

歸根結底，是否促進了多打糧食？即使出現(xiàn)某些挫敗或與變革預期的差距，變革也一定比不變革好。死水一潭、上下板結的企業(yè)，結局就是靜悄悄地走向衰落，這樣的案例在全球大企業(yè)中比比皆是。

然后是夯實技術和產(chǎn)品基礎。我們必須清醒認識到，中國經(jīng)濟正在告別“蘿卜快了不洗泥”的原始積累期，經(jīng)濟衰退也會加速大眾理性消費時代的到來。

所以，企業(yè)間今天和未來的競爭，是技術創(chuàng)新和產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格的綜合競爭。衰退也許會讓企業(yè)家們變得更理性、更沉實，讓各行各業(yè)的企業(yè)真正回歸商業(yè)常識，回歸管理常識：質(zhì)量是產(chǎn)品的核心生命力。

衰退與繁榮的經(jīng)濟周期律，對企業(yè)和企業(yè)家們來說，既預警著黑暗，也預示著曙光。

而對中國企業(yè)而言，即使全球經(jīng)濟跨入衰退期，我們?nèi)詰幸环N基礎預期：14億人的物質(zhì)消費與精神消費是每時每刻都會發(fā)生的，這是一個長期的、不間斷的、龐大的內(nèi)需市場，但這也是一個越來越趨于理性消費的剛需市場。更何況國家堅持對外開放的國策不變，貿(mào)易開放政策不變，國際市場的剛需消費也是大可期待的。

還有，經(jīng)濟危機也會加劇優(yōu)勝劣汰的進程，使得一些管理不善、對衰退預期不足和準備不足的企業(yè)陷入困境，甚至垮掉，從而降低了市場競爭的烈度，這對那些管理相對優(yōu)良的企業(yè)而言，對市場本身而言，也未嘗不是好事。

危機期，企業(yè)（企業(yè)家）與企業(yè)（企業(yè)家）之間的競爭，核心表現(xiàn)在：誰更具樂觀精神？誰更具危機意識？誰的團隊更具戰(zhàn)斗力、凝聚力和忍耐力？誰最先倒下去？誰是最后活下來的那一批企業(yè)？

還有更直接和更具體的挑戰(zhàn)是：誰在夏天備好了過冬的棉襖？

現(xiàn)金流：危機管理之“血脈論”

30年前，走出校園進華為僅僅兩年多的郭平被任命為財務部經(jīng)理，30年后，已是“元老”的他回憶道：“我那時每天早上到辦公室，就被一撥撥催債的人堵在門口要錢，我打躬作揖，賠笑臉說好話——放心，絕不會欠大家的……久而久之，他們就給我起了個綽號——‘千年不賴，萬年不還’……”

華為西安研究所原所長（退休前任華為公司黨委書記）周代琪講道：“公司資金在前10多年一直非常緊張，有一天在食堂排隊打飯，老板排在我前面，臉色很難看，我問他：‘老板，你病了？’他冒了一句：‘吃了這頓還不知道有沒有下一頓，公司賬上沒錢了。’晚餐時，一進餐廳，我看見老板在和幾個人同桌吃飯，喜笑顏開地大聲講話，我問一起排隊打飯的人，說是下午催到了一筆貨款，賬上又有錢了……”

華為歷史上大約2/3的年份都是一家“缺血”的公司，它不是上市公司，無法從資本市場募集運營資金；它是一家民營企業(yè)，又缺少抵押物，從銀行貸款也曾經(jīng)很困難。

任正非近些年經(jīng)常會感念創(chuàng)業(yè)早期那些“救過華為命”的人，而且時間地點細節(jié)都回憶得清清楚楚。比如在華為剛剛起步做交換機代理生意時期，香港鴻年公司采用“先提貨，賣出后再付款”的賒賬模式，等于幫華為墊資上億元人民幣，讓華為賺到了第一桶金，活了下來，任正非每提及鴻年公司就說“鴻年是華為的恩人”。

在華為歷史上最困難的時期，“找米下鍋”是最大的困境之一。明天就揭不開鍋、后天就揭不開鍋，幾乎年年月月困擾著任正非。

早期最困難的10多年，為了“找米下鍋”，華為經(jīng)常跟客戶談判，合同價格打7折左右，以換取客戶早點付款。也曾經(jīng)成立催款小組，幾十位員工奔赴外地，拜訪客戶，請求客戶按時付款。

這中間發(fā)生了許多令人唏噓的故事。中國的民營企業(yè)大多有一串辛酸故事，有一位陜西企業(yè)家說：幾十年，流了多少汗，灑了多少淚，喝了多少酒，求了多少人，掉進多少個坑，交了多少學費，也才換來了一點成功，但后面的路依然非常艱難……

2001年前后，華為高層敏銳洞察到，全球通信行業(yè)正在面臨泡沫破裂，一場危機會使整個行業(yè)步入冬天。

管理層及時做出決策，將華為電源公司以6.7億美元的價格賣給了美國艾默生公司，從而既備好了“過冬的棉襖”，也為行業(yè)景氣回升后的提速前進奠定了資金基礎。

極度短缺的現(xiàn)金流逼出了華為的制度創(chuàng)新。華為的員工持股制既是任正非的觀念產(chǎn)物，也在某種程度上是一種穩(wěn)定而脆弱的“資本流”：公司只要持續(xù)增長，持續(xù)贏利，員工就更樂意將通過自己的奮斗賺到的真金白銀持續(xù)投入公司；反之，當公司連年虧損，股東就會用腳投票。

這種制度設計把華為十幾萬人逼向了“華山一條道”：企業(yè)家、各層級管理者和大多數(shù)員工（一些暫時不符合配股條件的員工，在符合條件后也有資格成為股東）與華為既是契約約束下的勞動雇傭關系，也是同一條船上的利益共同體和命運共同體，這些人都具有了“資本人+勞動人”的雙重價值。

其結果是，從華為創(chuàng)立以來，華為在34年的歷史上，年年有強勁的業(yè)務增長，年年有穩(wěn)定的利潤增長，股東每年都有可觀的分紅。

看華為34年的銷售增長曲線和利潤增長曲線，與全球500強企業(yè)過去34年的增長曲線圖相比較，你也許會發(fā)出驚嘆：這是全球大企業(yè)中少見的漂亮的曲線圖，也應該是華爾街投資者眼中最理想的增長曲線圖之一。

這一切的背后，皆歸因于管理的力量，歸因于任正非對管理規(guī)律的敬畏和尊奉，歸因于華為持續(xù)不斷的管理創(chuàng)新。華為的員工持股制應該是其中最為顯著的管理創(chuàng)新之一。

華為的現(xiàn)金流長期緊張，也和它的人才戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略有絕大關系。華為從事的是一個對資本和人才要素要求很高的高科技行業(yè)，它要想吸引人才和招聘更多的優(yōu)秀人才，早期就必須給予人才比國內(nèi)市場更高的待遇，但它的起步資本金僅有2.1萬元人民幣。

它要想在一個極低的起點起步，從而在高科技行業(yè)擁有立足之地，就必須有激進的技術和產(chǎn)品創(chuàng)新投入。

現(xiàn)金流是為了活下來，以高于全行業(yè)水平的薪酬、股權、TUP（虛擬遞延分紅計劃）、獎金等綜合價格吸引全球人才加盟華為也是為了活下來，激進的研發(fā)投入尤其是基礎研究的投入，是為了能夠長期活下來，這是一個動態(tài)的辯證關系，但基礎保障還是現(xiàn)金流。

多年前，任正非帶領郭平等人，去廣東一個客家土圍子遺址，在封閉而堅固的城堡頂層，任正非指著環(huán)型土圍子中央的水井說：在被包圍時，缺彈藥還能熬一陣子，但不能缺糧缺水啊！這就像人的血脈一樣，血脈斷了，當下就沒命了……

二元張力與多元悖論：

“企業(yè)三張表”背后的管理哲學

年輕時讀莎士比亞的《威尼斯商人》，頭腦中烙下了一個城市的名字——威尼斯，也烙下了一個戲劇主角的名字——夏洛克，一個貪婪的、冷酷的、狡詐的高利貸商人。

2006年去威尼斯旅游參觀，看到圣馬可廣場的教堂門柱墻壁上方有一幅巨大的人物群雕，導游告訴我，最上面那位是威尼斯歷史上一位著名商人，也是一位“護教者”和教堂贊助人。

14-15世紀的威尼斯曾經(jīng)是歐洲和意大利最強大和最繁榮的“海上共和國”，商人在當時擁有很高的地位。

而正是這些貪婪的、精明的商人，在無數(shù)次成敗贏輸?shù)慕?jīng)貿(mào)活動中，摸索和創(chuàng)造了一系列商業(yè)規(guī)則和管理工具，其中最重要的創(chuàng)新工具是復式簿記。

1494年，一個叫盧卡·帕喬利的人寫了一本叫《數(shù)學大全》的書，其中有一部分章節(jié)系統(tǒng)總結了復式簿記，帕喬利因此而成為“會計學之父”。

1534年，一位德國商人出版《簡明德國簿記》，公布了世界上最早的一張資產(chǎn)負債表格式。1844-1862年，英國頒布《公司法》，明確了資產(chǎn)負債表的標準格式。

1883年，美國出現(xiàn)經(jīng)濟衰退，為了防范企業(yè)做假賬，美國銀行家們在歐洲200多年前創(chuàng)造的復式記賬法的基礎上，推出了資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流三張表，企業(yè)去銀行貸款，必須持有法人代表和財務經(jīng)理共同簽名的“三張表”。

從此之后，三張表逐漸從企業(yè)走向國家和其他社團組織，從西方走向整個世界，成為衡量一國經(jīng)濟是否健康、一家企業(yè)經(jīng)營是否健康和可持續(xù)的世界通行的統(tǒng)一依據(jù)和唯一標尺。著名的會計學教授薛云奎先生對我說：三張表是西方經(jīng)濟400年來的偉大發(fā)明。

2009年，新加坡國立大學商學院陳仁寶教授講授“企業(yè)財務報表分析和診斷”課程，他把“三張表”的內(nèi)在機理講得無比透徹，我在講義上做了密密麻麻的筆記。

茶歇間隙，我向陳老師請教：三張表是管理哲學啊！他說，是的，三張表是一個系統(tǒng)哲學。以下觀點是我在跟隨陳仁寶教授學習“三張表”時的感悟摘要（有部分補充和修改）。

多元悖論還包括固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)的比例、運營成本與管理成本的比例、成本內(nèi)部結構之間的比例、研發(fā)投入與營銷費用的比例、毛利率與凈利潤之間的關系。

還有長期投資與負債結構的關系，比如短債長投背后的風險可控性等，再比如應收款與應付款的比例，應收款并非僅僅反映的是客戶應付款或其他負債者的欠款問題，這一欄冷冰冰的簡單數(shù)字、背后的“水很深”，充滿了故事，它事實上反映的是企業(yè)市場活動和投資活動是否健康、是否可持續(xù)、是否具備可改進空間這樣攸關生死的大事。

“三張表”最有趣味的是，每一欄的數(shù)字都是表象，每一欄的數(shù)字背后都充滿了故事和哲理。

而把三張表結合起來看，把三張表的每一欄數(shù)字關聯(lián)和閉環(huán)起來看，把季度三張表、年度三張表、5年或10年的三張表各類數(shù)據(jù)進行縱向（與自身比）和橫向比較（與行業(yè)代表性企業(yè)比較），再挖開來看，既可見企業(yè)的興衰度、興衰史和一路走來的曲折坎坷，也可見企業(yè)家的理想主義或實用主義、戰(zhàn)略遠見或短視、戰(zhàn)略定力或盲打盲動、奉獻精神或自私貪婪，還可見團隊精神、組織活力以及公司的決策機制健康與否、治理結構合理與否與綜合管理能力的強弱等。

我一直有個念頭：找一家有代表性的中等規(guī)模的企業(yè)，圍繞著這家企業(yè)10年的三張表，訪談其背后的不同角色，通過數(shù)字呈現(xiàn)管理故事，寫一本管理案例書?？上业木τ邢蓿芰σ膊粔?。

三張表雖是企業(yè)當期管理現(xiàn)實的數(shù)字化呈現(xiàn)，也反過來會更好地牽引企業(yè)家和管理者建立相對理性的、平衡發(fā)展的架構思維。可惜的是，我們不少企業(yè)家缺乏這樣的認知。當然，不做假賬是企業(yè)和企業(yè)家的底線思維。

推薦企業(yè)家們讀一本書：黃衛(wèi)偉主編的《價值為綱》。這本書凝結了任正非和華為高層群體對財經(jīng)管理的系統(tǒng)思考，嚴格而論，它是一本透過數(shù)字管理企業(yè)的商業(yè)哲學論著。

管理是與無效經(jīng)營、低效經(jīng)營

斗爭的偉大工具

首先，管理是企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)的本質(zhì)屬性。任何企業(yè)和企業(yè)家都不具有改變外部環(huán)境的力量和能力，唯一可期待的就是以內(nèi)部管理的確定性應對外部的各種不確定性。

華為之所以能夠戰(zhàn)勝和跨越歷史上無數(shù)次大小危機，是因為管理的力量；它之所以能夠從一個極低的起點崛起成為全球領先的高科技企業(yè)，和它持續(xù)的管理進步和不斷的管理變革有絕對的對應關系。

早在1998年，華為創(chuàng)立的第11個年頭，任正非就講道：“未來要戰(zhàn)勝競爭對手，靠的不是人才，不是資金，不是技術，而是管理，只有管理將它們整合到一起，才能形成力量”，“我們只能加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎”。

他在2006年講道：“華為與競爭對手比什么？比效率，比成本，看誰能多活一口氣。”在2015年的講話中，任正非講得更為明確：“我們應該有一個嚴格有序的規(guī)則、制度，同時這個規(guī)則、制度是進取的。

我們是以確定性來應對任何不確定性。”這段話的要點在于：毫不動搖地堅持構建嚴格有序的制度與規(guī)則，但制度與規(guī)則必須富于進取性。

有一個時期，管理與論場流行一種觀點，認為管理大于經(jīng)營是中國企業(yè)的普遍問題，也是導致一些優(yōu)秀企業(yè)走向衰退的根因。這是一種概念上的混淆。經(jīng)營與管理不是可以截然分割的關系，而且教科書上關于這二者的定義也是混沌的、莫衷一是的。

有論者認為，經(jīng)營是對外的、面向市場與客戶的，管理則是針對內(nèi)部的。但事實上，在大多數(shù)的管理案例中，講到企業(yè)的“外部經(jīng)營活動”時，用的詞仍是“管理”二字，比如客戶管理、營銷管理、銷售管理、供應鏈管理等。

經(jīng)營就其本質(zhì)而言，是一種企業(yè)直接針對市場人財物諸元素進行整合與支配的管理行為，是一系列管理動作的連續(xù)體。

管理貫穿于企業(yè)的全部行為之中，而無內(nèi)外之分，只有好壞之別。好的管理多多益善。華為在幾十年間為什么始終緊盯文化管理、價值觀管理不放，是因為它的核心價值觀的靈魂是“以客戶為中心”，代表著它的管理方向的不變性與永恒性。

而它的制度與流程建設也只有一個唯一的歸依：圍繞著客戶與市場多打糧食。它的令人眼花繚亂的一系列管理變革，其背后也貫通著一條唯一的主線：一切為了前線，一切為了客戶，一切為了多打糧食。脫離了客戶這一根本，這樣的管理當然會妨害經(jīng)營，妨害企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

這幾年，我曾幾次和任正非交流過看法：管理是與低效經(jīng)營、無效經(jīng)營斗爭的偉大工具，二者絕非對立關系。任正非每次的回應是一致的：我贊同這個觀點。

事實上，在華為創(chuàng)業(yè)早期，任正非就明確講過，“規(guī)模是優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的基礎是管理，規(guī)模擴張的限制也是管理”，華為要“建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系”。

可見，對管理與經(jīng)營的關系，他從來都有很清晰的認知。他甚至說，將來華為公司“什么都不會剩下，就剩下管理”。

其次，企業(yè)和企業(yè)家必須建立對科學管理的信仰。任正非說，早期的華為是“蒙估將軍”（盲打盲試的拍腦袋管理），也有高管說，早期十年左右，公司沒人知道今年究竟賺了多少錢，只是大致曉得賺了還是虧了，“一個連數(shù)字都含混不清的企業(yè)走向海外市場只能挨打”，小數(shù)點右邊的數(shù)字往往決定企業(yè)的生死存亡，尤其在研發(fā)管理、產(chǎn)品質(zhì)量管理、財經(jīng)管理、合同管理、服務管理、物流管理等方面，千萬不可隨便“四舍五入”。

華為早在1995年就開始與西方尤其是美國多家管理咨詢公司合作，20多年付出了巨大成本，引入外腦，在企業(yè)中進行從研發(fā)、供應鏈、人力資源到財經(jīng)、市場甚至后勤服務體系的全方位管理變革，使得華為從一個活力與混亂并存的“江湖”、制度與規(guī)則缺失的“游擊隊”成功轉型為一個活力與秩序相融合的“正規(guī)軍”大企業(yè)，這是華為國際化與全球化成功的管理底氣所在。

構建基于數(shù)字化之上的理性管理，代表著華為管理的現(xiàn)代性：注重事實的收集與分析，崇尚規(guī)則與流程，強調(diào)組織的功能與力量，強調(diào)從數(shù)字中萃取效率，通過數(shù)據(jù)來推演趨勢與變化……

然而，企業(yè)管理永無完美，在我們推崇基于事實和數(shù)字的理性化管理的同時，絕不能忘掉管理的目的是什么，絕不可走向理性管理的極端化。理性管理永遠無法解決的挑戰(zhàn)是：組織中的士氣、紀律、領導力、創(chuàng)造力、品德和勇氣如何量化？

因此，在我們信奉科學管理的同時，也要格外重視非理性管理，即文化管理的力量，企業(yè)家和管理者要始終擁有一種兩極平衡的管理思維和管理品質(zhì)。

泰勒之前，科學在管理活動中是一種陌生的意識形態(tài)，正是泰勒和一批科學管理的開創(chuàng)者，使企業(yè)經(jīng)營活動走出了原始混沌，走向了現(xiàn)代化，大大提升了企業(yè)的運營效率，也使得管理逐漸成為一門獨立學科。

但與此同時，科學管理也呈現(xiàn)出了巨大的弊端，尤其是對人性的忽視將個體變成了“秩序的仆從”，妨害了個體的主動性與創(chuàng)造性，反過來也降低了組織效率，這又直接或間接地催生了當代管理學家、企業(yè)家們對人性管理、企業(yè)文化建設、企業(yè)家精神等，也即非理性管理的探索研究。理性管理與非理性管理的匯流，成為當今東西方優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。

張瑞敏不僅是一位卓越的企業(yè)改革家，也是一個虔誠的管理學信徒。從他執(zhí)掌海爾公司始，近40年，他不僅大量系統(tǒng)學習和借鑒各種前沿管理思想和案例，而且早在20多年前就創(chuàng)新性地提出“休克魚理論”，這些年又推出“人單合一”管理新工具，這兩大管理創(chuàng)新思想不僅推動了海爾集團自身的健康擴張，也被全球管理研究界關注。

任正非在創(chuàng)立華為時，一邊為生存所困，也一邊進行著管理實驗。在華為創(chuàng)業(yè)初期，就實行“工者有其股”的股權制度，這既是資本短缺等危機逼出來的，也帶有理想主義的烏托邦色彩。

在不斷的實踐、摸索和碰壁的基礎上，在早期的元制度框架內(nèi)，受熱力學第二定律的啟發(fā)，提出“價值創(chuàng)造-價值評價-價值分配”的創(chuàng)新管理理論，即：按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神，進行價值分配，“給火車頭加滿油”，但也不能過度拉大分配差距。

在勞動與資本的分配關系上，華為拒絕資本利益最大化、股東利益最大化。華為認可和重視資本在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，但資本要節(jié)制自身的過度貪婪和短期追求。

華為堅持勞動者要先于和優(yōu)于股東進行價值分配，過去30年，員工的年平均收入（包括工資、獎金和福利）與股東收益之比約為3:1，華為長期以此為基準，動態(tài)調(diào)節(jié)勞動者與資本的利益關系。

對股東而言，正因為他們對資本貪婪本性的節(jié)制和長期主義追求，他們也獲得了豐厚的長期回報。30多年來華為的凈資產(chǎn)回報率平均高達30％以上，股東每年都有可觀的分紅。

華為真正實現(xiàn)了勞動要素與資本要素二者之間的利益平衡和雙贏。

華為值得關注的另一大特征是：它的百分之百的股份為華為員工所持有，每一位股東都具有“勞動人+資本人”的雙棲特征，沒有任何的外部財務股東，而且它的股份高度分散于13萬自然人股東（也同時是華為員工或退休員工）手中，創(chuàng)始人任正非也僅占0.75％。

華為的輪值董事長制度（從輪值COO到輪值CEO，進化到輪值董事長）、干部輪崗制度、組織變革與創(chuàng)新、激勵制度創(chuàng)新等，已成為東西方管理學界感興趣的話題。

尤其是它的分配制度、輪值制度的創(chuàng)新管理實驗，引起了歐洲一些經(jīng)濟管理學者的關注，有學者稱其為“企業(yè)治理的第三條道路”。

一個國家在它的經(jīng)濟高成長期，也一般會涌現(xiàn)一批世界領先的卓越企業(yè)，也通常會發(fā)育形成一批創(chuàng)新的管理思想和管理案例，比如英國、法國、日本，尤其是美國。

美國企業(yè)家、管理學者在19世紀下半葉至整個20世紀，為人類貢獻了大約70%的管理理論，哈佛商學院貢獻了大約80%的管理案例。

經(jīng)濟快速發(fā)展推動了管理思想的誕生，管理思想又反過來推助了企業(yè)的蓬勃成長，進而推進了經(jīng)濟的繁榮。唯愿中國的企業(yè)家群體、經(jīng)管學者們不負中國40余年的改革開放與經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展。