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直播精華筆記合集
筆記君邀您閱讀前，先思考：
● 做計劃和去執(zhí)行，哪個更重要？
● 規(guī)劃和執(zhí)行的實際關系是怎樣的？
● 百分百執(zhí)行的規(guī)劃存在嗎？
我是呂守升，此前在外企、國企和民企擔任過高管，也在跨國咨詢公司擔任過咨詢總監(jiān)，對戰(zhàn)略管理和組織建設有一定的研究。
今天和大家聊一聊如何“贏”的商業(yè)模式。
一、戰(zhàn)略規(guī)劃VS戰(zhàn)略執(zhí)行，哪個更重要？
馬云和比爾蓋茨都表達過類似的觀點：“一流的戰(zhàn)略、三流的執(zhí)行”不如“三流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行”。一流的戰(zhàn)略和一流的執(zhí)行，似乎就像魚與熊掌一樣不可兼得。
1.戰(zhàn)略執(zhí)行PK戰(zhàn)略規(guī)劃
在很多人眼中，戰(zhàn)略規(guī)劃更為重要，優(yōu)先把時間和精力放在戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略規(guī)劃上，但是哈佛商業(yè)評論做過一個調研，戰(zhàn)略執(zhí)行要比戰(zhàn)略規(guī)劃更難。
吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書中提到，偉大的公司和一般的公司都擁有戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行，是區(qū)分偉大公司和一般公司的標志之一。
“戰(zhàn)略”聽起來是一個很虛的詞，但其實它決定了這家公司到底聚焦在哪里，到底要把資源放在哪里，到底是如何跟別人競爭。
當我們不重視戰(zhàn)略的時候，有可能是因為我們沒有面對取舍的挑戰(zhàn)。
戰(zhàn)略很重要，但是戰(zhàn)略執(zhí)行更重要。因為戰(zhàn)略執(zhí)行更難，也更需要管理者花費時間和精力。
當代的戰(zhàn)略管理大師亨利·明茨伯格寫過一本書《戰(zhàn)略歷程》，總結了戰(zhàn)略管理的10大流派，其中像設計學派、計劃學派、定位學派，是相對傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論，認為企業(yè)要花很大功夫在戰(zhàn)略規(guī)劃上，企業(yè)家的一個核心職責就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。
明茨伯格本人其實并不認同這類觀點。他認為，經過深思熟慮的戰(zhàn)略，并不比那種自然涌現出來的戰(zhàn)略更容易落地、執(zhí)行。
我是明茨伯格的擁躉，堅信戰(zhàn)略是要不斷迭代的，要根據企業(yè)發(fā)展的實際情況隨時進行調適。
我曾經專門做過一個關于戰(zhàn)略執(zhí)行力的調研，其中有一個問題就是問企業(yè)家“你認為戰(zhàn)略執(zhí)行更難，還是戰(zhàn)略落地更難？哪個更需要你花費更多的時間與精力？”
大部分人都說是戰(zhàn)略執(zhí)行更難，也耗費他們更多的精力。
我進一步做調研并在企業(yè)里親身實踐，發(fā)現：從執(zhí)行效果上來看，要把戰(zhàn)略的落地執(zhí)行和戰(zhàn)略規(guī)劃糅合在一起，而不是像傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理學派那樣把戰(zhàn)略和執(zhí)行截然分開。
在實踐當中，最有效的做法是邊規(guī)劃、邊執(zhí)行，而且在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中花費的時間要遠遠超過在戰(zhàn)略規(guī)劃上花費的時間。
2.新時代的戰(zhàn)略思維
可惜的是，很多人并未意識到這個問題，希望能找到一招制勝的戰(zhàn)略，所以對戰(zhàn)略規(guī)劃有一種與生俱來的迷戀，希望能有一個謀略是競爭對手看不到的。
好似有了這種謀略，有了這種規(guī)劃，就像有了錦囊妙計一樣，能讓員工在關鍵時候去打開、去解讀、去執(zhí)行，好像戰(zhàn)略執(zhí)行是很容易的事。
如今，越來越多的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者發(fā)現，沒有百分百正確的決定，更多的是要在實際當中看反饋。
原來覺得很好的路，也許當下是行不通的，而原來最不想選擇的那條路反而可能會更好。
原來在大工業(yè)生產狀況下，社會經濟發(fā)展比較穩(wěn)定，我們可以做十年的預測，可以一張藍圖繪到底。但是現在，很少有企業(yè)做 10 年規(guī)劃、5 年規(guī)劃——我們只能定一個大概的發(fā)展方向和一些原則性的東西。
我們需要的，不再是一個剛性的戰(zhàn)略思維，而是一種彈性的戰(zhàn)略思維。因為外部環(huán)境的不確定性，使你很難完全預測、判斷戰(zhàn)略的正確性。
在VUCA時代，更現實和有效的方法是“想五年，畫三年，戰(zhàn)略解碼每一年，復盤調適少半年。”
現在，企業(yè)對戰(zhàn)略澄清和解碼的需求比以往更加強勁。粗糙的戰(zhàn)略規(guī)劃，只是列出商業(yè)目標（比如收入和利潤目標）和基本方針。
你需要更精準一些，列出每一個細分市場和領域的產品發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域拓展規(guī)劃、創(chuàng)新商業(yè)模式計劃、組織和人才支撐機制，數字化建設計劃等等，要轉化為行動計劃，便于解碼實現。
戰(zhàn)略規(guī)劃周期縮短了，但是規(guī)劃質量要求得更精細了。你要讓員工和核心團隊達成一定共識，這樣才能讓戰(zhàn)略的落地執(zhí)行更加有效。
企業(yè)需要做的，不是去講“正確的廢話“，出臺一個充滿時髦詞匯但又模棱兩可似是而非、未經深入討論PK論證的計劃，導致執(zhí)行過程當中偏差度很大。
這種戰(zhàn)略其實沒啥效果和意義，我們要做的是能夠真正落地執(zhí)行的計劃。
有的企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃時好大喜功，過于注重進攻而忽略了防守，實現起來卻風險頻發(fā)、業(yè)績打臉。
以房地產業(yè)為例，在過去兩三年中發(fā)生了巨大的變化，某些建筑公司或開發(fā)商對這種變化未保持足夠警惕，沒有及時調整年度目標和競爭策略，仍然追求規(guī)模和排名，在融資、獲客、應收賬款上大膽冒進，頻頻突破邊界舉債擴張，最終造成公司現金流和利潤呈現斷崖式下降，把企業(yè)帶入危機境地。
現在有些公司正在執(zhí)行三年以前制定的五年規(guī)劃，2020年做規(guī)劃的時候他們根本沒有預料到全球經濟的嚴峻復雜，包括需求端的下降以及疫情帶來的一系列影響。
僅僅是2022年，我們就經歷了太多的變化，一定不能刻舟求劍了。如果我們沒有能力預測三年的變化，那就只做一年的計劃，或者是半年計劃，甚至按季度做計劃，把這個周期內我們應該采用的競爭策略說清楚。
例如，受疫情等影響的建材公司將原來增大市場份額、擴大營業(yè)收入規(guī)模、擴大產品品類的戰(zhàn)略調整為收縮戰(zhàn)場，以確?，F金流為主要目標，在控制成本和風險的前提下做區(qū)域拓展，不再花那么大代價來做市場推廣。
二、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行，
有哪些成功保障？
1.快速決策比絕對正確更重要
按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論和方法，要做戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略布局，首先要花大量的時間精力做好市場調研和客戶需求分析。
通常有外部“四看”加內部“一看”：外部一看宏觀形勢包括產業(yè)政策，二看行業(yè)形勢與競爭狀況，三看競爭對手，四看客戶需求變化；內部要看自己存在的問題和各種挑戰(zhàn)，包括員工的聲音、不同層級的訴求。
所有這些調研下來，要花費很多時間。尤其是那些信奉“無數據不決策”的負責人，期望從網上尋找調研數據或分析文章，反倒是對高管團隊的直覺不是太重視。
明茨伯格稱之為“過于看重硬數據”。什么是硬數據？
可測量的，有統(tǒng)計的，能夠反映整個市場競爭狀況的，以及內外部實際生產經營的最新動態(tài)，都是硬數據。
對硬數據過度迷戀，甚至認為沒數據就不能決策，其實是對戰(zhàn)略規(guī)劃制定的阻礙。
因此，我的觀點是，不要為了獲取全面的、詳實的數據，而不敢和高管團隊坐在一起討論商業(yè)計劃和階段性的工作任務。
就以高管研討會而言，準備永遠是不夠的，從來就沒有誰能夠把所有東西都備齊。
做企業(yè)誰都沒法保證不犯錯，做戰(zhàn)略規(guī)劃也是這樣，這不是發(fā)射火箭，任何一個環(huán)節(jié)出現問題，火箭都有可能飛不上去或者是掉下來。
企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，只需要方向大致正確、沒有大的缺陷就可以了。
戰(zhàn)略規(guī)劃有時候要靠直覺，要靠企業(yè)家和管理團隊的直觀判斷。這有什么好處？
速度快、成本低，發(fā)現錯誤可以迅速迭代改正，它比追求所謂的正確、全面、高大上的戰(zhàn)略更加有效。
關鍵是，在此過程中管理團隊要經過爭辯達成共識，要清晰明確、上下同欲。
商業(yè)社會瞬息萬變，沒有絕對正確的標準答案，需要的是快速執(zhí)行、不斷迭代，而不是花費大量時間做行業(yè)分析和調研。
行業(yè)分析調研，有比沒有強，但如果因為在這上面花費太多的時間而影響了快速決策，那就得不償失了。
因此，快速決策比追求絕對正確更重要。
張學良的父親張作霖其實就是一個很厲害的戰(zhàn)略高手。他打仗不是最厲害的，治軍也不是最厲害的，他做的很多決策最初看不是那么科學，但事后證明很多決策是正確的。
商場如戰(zhàn)場，它是瞬息萬變的，需要你有體感，而不是靠地圖和路線圖取勝。所以，做戰(zhàn)略從來不是紙上談兵。
2.戰(zhàn)略規(guī)劃中“不變”
既然戰(zhàn)略要能跟的上VUCA時代下的多變，那有哪些戰(zhàn)略是需要堅守不變的呢？
以疫情下的大型航空公司為例，國內的三大航空公司（國航、東航、南航），過去三年都經受了巨大的經濟損失，少則上百億，多則三四百億，都創(chuàng)歷史記錄了。在這種情況下，他們原來定的那些戰(zhàn)略是不是都要推翻呢？不是的。
① 樞紐網絡戰(zhàn)略不變
與點對點的支線航空公司或經濟型航空公司不同，以國航為代表的主流航空公司，他們的樞紐網絡戰(zhàn)略是不會輕易改變的，無論市場形勢如何變化，在未來的五年、十年，本質上是不會變的。
② 客貨并舉戰(zhàn)略不變
客運和貨運面臨的客戶與市場差異很大。此前多年，貨運的盈利能力比客運差遠了，有人就說不要做貨運了，運力集中在客運上好了，但三大航都沒放棄貨運。
疫情期間，貨運需求爆發(fā)，盈利能力暴漲，彌補了客運的部分虧損，證明客貨并舉戰(zhàn)略是明智的。這種相互平衡與協(xié)同的戰(zhàn)略選擇避免了雞蛋全放在一個籃子里。
③ 聯盟合作戰(zhàn)略不變
這種生態(tài)化建設對很多公司而言也是不會變的。我們不能把所有資源都掌握在自己手里，而是要用好社會上的第三方資源，開展一些戰(zhàn)略聯盟，做好上下游產業(yè)鏈的協(xié)同。
④ 客戶體驗戰(zhàn)略不變
特別是對航空公司這些服務型企業(yè)而言，重視客戶體驗是一種相對而言比較恒久的戰(zhàn)略。不能因為市場慘淡或者當期盈利壓力大，就降低了服務方面的投入，犧牲客戶服務品質。
⑤ 敏捷快速戰(zhàn)略不變
有的公司，特別是一些高科技公司，以“快”戰(zhàn)略為特點，強調產品的不斷迭代更新，產品版本快速發(fā)布，有小問題不怕，有BUG不怕，先推出快速迭代版本占領市場再說。
針對客戶的服務需求，也強調敏捷響應、快速交付。這種以快致勝的戰(zhàn)略在不止適合于這家小公司，同時也具有普遍的競爭力。
⑥ 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略不變
有的公司強調創(chuàng)新，不斷投入到產品研發(fā)創(chuàng)新上，甚至說是“瘋狂燒錢“，使得他們的技術領先產品。
技術迭代是他們的一種戰(zhàn)略，要永遠超越競爭對手，推出一些高性價比的產品。
這種戰(zhàn)略下很有可能花了冤枉錢，未必能帶來明顯的當期價值回報，但是持續(xù)不斷地燒錢，就有可能砸出核心技術優(yōu)勢。
所以，無論是荷蘭做光刻機的ASML，還是華為，都在技術上不斷投資，秉承著技術創(chuàng)新領先的戰(zhàn)略，它們不會因為這兩年經濟形勢不好，現金流不好，就大幅削減研發(fā)投入，大幅裁減研發(fā)人員。
總結一下，對一個公司而言，那些立身之本的戰(zhàn)略、準則和方向，不能因為當期經營業(yè)績壓力而隨意改變。
3.戰(zhàn)略規(guī)劃中的“變”
那么，什么是可以改變的？
① 商業(yè)計劃因需而變
對市場或產品的選擇可以變。因為要開拓一個市場、一個區(qū)域，需要很多市場投入。如果你花了大錢仍未砸出市場來，這種情況下你要考慮推出，或者更改產品策略。
另外，設備的更新、改造，土地資源的購買，廠房的建設，以及要進入海外市場的戰(zhàn)略，都可以變化。
國際形勢在不斷變化，可能你此前看好進入某個發(fā)達國家或者中東市場，但是進入過程中受到了歐美某國的制裁阻撓，或者行業(yè)當中形成了一定的壁壘，你就必然要修改計劃，可能需要退一步，甚至退兩步，為的是將來再進一步。
所以，這種商業(yè)計劃包括實現遠期目標的策略，是可以根據時代變化而調整的。
② 組織人才相應調整
要做好縮短戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行時間，對組織能力的要求很高，對人才的主動性、自驅力管理能力要求更高。我們在做年度戰(zhàn)略計劃時，調試組織、人才是戰(zhàn)略實現的基礎保證。
以建材公司為例，如果他們的策略是由原來的頭部房地產企業(yè)改做四、五線城市的下沉市場，改成重視經銷商的渠道，由原來的To大B客戶變成To小B客戶再加To C，那就要做相應的組織能力調整。
在原來的組織運作方式下，解決方案的能力相對比較強，合同金額比較大，定制化程度比較高。
但是，轉做To小B客戶或者To C時，客戶需求不一樣，對組織能力的要求也是不一樣的，要有很強的品牌推廣能力。
另外，人員的專業(yè)技能和分布也不一樣，分布會更加廣泛，而不是像過去集中在幾家頭部的房地產企業(yè)就可以了?，F在的人員要具有掌握終端消費者的能力，而不是只掌握搞定大客戶的能力。
再有，數字化平臺建設要求也更高了。在每一個階段中，由于前面組織戰(zhàn)略的調整、市場的調整、客戶的調整，導致組織和人才以及支撐平臺也要相應地做一些調整。
而這些調整要在年初做計劃的時候，要做好相應的配套措施。
③ 戰(zhàn)略配套機制的調整
a.激勵機制
在目標設定過程中，如何激發(fā)員工特別是領導者自覺自愿地挑戰(zhàn)高目標？如何激發(fā)他爭打硬仗、拼搶沖殺的熱情？
在戰(zhàn)略實現過程中，需要通過考核、分配、榮譽等制度，讓愿干事、能干事、干成事的人體現出應有的價值，及時得到犒賞，從而更快更高更強。
b.協(xié)同機制
人一多了，如果沒有協(xié)同機制，就容易打亂仗。在這個過程當中，如何管理團隊，讓跨部門的人員能坐在一起各司其職很重要。
要讓員工明白自己在這場硬仗當中扮演的是什么樣的角色，對整個戰(zhàn)略全局發(fā)揮了什么作用，如何圍繞共同目標相互合作。
c.創(chuàng)新機制
創(chuàng)新，既包括產品和服務的創(chuàng)新，也包括管理方法、商業(yè)模式、生產工藝的創(chuàng)新。創(chuàng)新機制能讓公司孵化出新的增長曲線，長出新業(yè)務。
如何鼓勵研發(fā)人員設計出市場需要的產品，如何讓研發(fā)端和應用端有效銜接，如何實現產品的價值變現，快速推廣上市，這都和協(xié)同共創(chuàng)機制有關系。
以制造業(yè)為例。制造業(yè)主要以產品為驅動，產品的規(guī)劃設計非常重要。有的制造業(yè)產品研發(fā)周期比較長，長則十余年，短則五、六年，所以這種產品的規(guī)劃機制就非常重要。
產品規(guī)劃都要哪些部門？既需要設計部門，也需要市場部門和應用部門，要讓這些部門聯動起來，這就牽扯到協(xié)同機制的問題。
可以成立產品創(chuàng)新委員會，建立一個共同的協(xié)商機制，規(guī)定多長時間要坐在一起協(xié)商一下。
但是很多公司缺乏協(xié)同機制，上下游崗位之間溝通不暢，研發(fā)和市場脫節(jié)，新產品的市場需求和投放效果沒有快速反饋到研發(fā)團隊，甚至產品需求也是坐在辦公室里臆想出來的，這就導致花巨額投資研發(fā)出來的產品是沒有市場的。
三、戰(zhàn)略解碼——駕馭者模型
我在《戰(zhàn)略解碼》這本書中詳細講解了如何有效地把戰(zhàn)略愿景轉化為現實，我提出了戰(zhàn)略管理的“駕馭者模型”，來提升公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力。
經典的戰(zhàn)略管理一般分成三大步驟——戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略復盤。但是這套傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理方法有一個問題，就是把戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行分割開來。
所以，我提出了5個步驟——戰(zhàn)略調研分析、戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略檢核復盤。
與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論方法相比，這套方法對戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略解碼提出了更高要求。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論認為，要以戰(zhàn)略調研、分析、規(guī)劃為核心，而我認為應該以戰(zhàn)略解碼為核心。
什么是戰(zhàn)略解碼？
通過高管團隊集體研討的方式，共同制定一年的戰(zhàn)略重點任務，并以普通員工能夠理解的語言詮釋出來，分解到每一個人，落實到位，并不斷地迭代、更新、執(zhí)行的過程。
戰(zhàn)略要想得到有效執(zhí)行，需要做好四個方面，我稱之為“RACE”（競賽）原則：
戰(zhàn)略的可靠度（Reliability）；
管理層和員工對戰(zhàn)略的認同度（Acceptance）；
實現策略的清晰度（Clarity）；
組織的支持度（Enabling）。
從根本上講，這是促進戰(zhàn)略落地實現的一套方法。用一句話來說，就是教你怎么打好年度硬仗，這是這本書的關鍵。
在一年當中踏踏實實地打贏幾場硬仗，是戰(zhàn)略破局的關鍵。
這幾場硬仗決定了公司主要的經營業(yè)績和團隊士氣，對整個組織有非常強的激勵作用，也是公司長遠發(fā)展過程中具有里程碑意義的重要戰(zhàn)役。
我們希望各位企業(yè)家、各位經營者、戰(zhàn)略管理的從業(yè)人員，還有經理層人員，能夠掌握戰(zhàn)略的密碼，在充滿不確定性的時代，隨時迭代調適戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措，讓每一個人都愿意打硬仗，都能打勝仗，在2023年取得開門紅，破局制勝！
同時，祝福大家早日克服疫情所帶來的影響，迎接美好春天的到來。
