企業(yè)里各種會議不可避免，人們也期望通過會議取得成果，包括觀點一致、理解、資源分配、項目立項、權(quán)力部署、工作推進等等，所以我認為如果讓會議具備活力，將會對團隊的運作效率及人員狀態(tài)產(chǎn)生莫大的好處，因此在我的團隊管理經(jīng)歷中，非常重視開會的質(zhì)量，我希望每一次會議后從人們臉上看到的是振奮、興趣以及接下來對執(zhí)行的“蠢蠢欲動”。

但多數(shù)情況下，職場人參與的會議都令人生厭，怎么形容呢？節(jié)奏緩慢、內(nèi)容發(fā)散、毫無結(jié)論、令人沮喪、浪費時間等等，這是我在接觸其他團隊時得到的反饋。

我也參與過許多討厭的會議，甚至是令人絕望的會議。去年機緣巧合，因為某上市公司創(chuàng)始人描述的愿景打動了我，加入公司擔任副總裁，可我很快發(fā)現(xiàn)與預(yù)想的狀況差距太大，問題出現(xiàn)在一群高層人員身上，他們熱衷于組織各種會議來烘托自己的位置。長達兩三個小時的會議都在聽下屬讀ppt，我很困惑，那么多人參加的會議時間多么寶貴，為什么會前不能看材料，卻要每周花數(shù)個小時聽各個下屬讀報告，然后高管現(xiàn)場做出一些指示，似乎會議越是壓抑和緊張，他們越是覺得滿足。這些情況讓我日漸失望，直到最后一根稻草的出現(xiàn)。當時創(chuàng)始人跟我說周末有個會議，而我在出差途中只能遠程參會，我知道這個議題以他們的風(fēng)格又是拖沓冗長毫無價值的討論，所以提前一晚上花半個小時把議題需要的執(zhí)行要點和思路框架做了出來。

第二天果然如此，我并未主動發(fā)言，直到創(chuàng)始人對這些PPT不耐煩，問我想怎么做的時候，我只用了三分鐘便把要點一條條清楚地列了出來，這是創(chuàng)始人要的東西。不過很遺憾，公司一直對我很好也足夠尊重，但我的內(nèi)心卻對這樣的模式感到絕望，同級別的人我無力去改變，會后就毫不猶豫提交了辭呈，因為我珍惜自己的時間，需要去做更有價值的事情。

根本原因在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有意識到開會是一件多么昂貴的事情，所以不會用心設(shè)計如何把會開好，容忍一群高薪人士白白耗費時間。我當時悄悄計算了一下，開會的這群人年薪總和接近兩個億了，就算按高管一年365天都在工作，每天工作10小時計算，每小時僅人工成本就已經(jīng)近5.5萬，這種會一開就是三四個小時，每個月好幾次，一年下來會議成本高達近千萬！再加上中基層參與龐大數(shù)量的會議，恐怕人工核算下來會議成本是個天文數(shù)字，但開會用掉的時間又產(chǎn)生了多少價值呢？我甚至在想，他們怎么愿意把自己寶貴的時間耗費在毫無意義的會議上，除非他們的收入中有相當大一部分屬于“不勞而獲”，因為會議開了一天，工資照樣拿到手，否則作為人怎會不珍惜自己的時間呢？

員工們也是特別討厭占據(jù)他們許多時間又毫無意義的會議，畢竟他們身上還有很多事情，還有KPI，無效的會議只會加重他們的負擔。

如何召開不令人討厭的會議呢？關(guān)鍵在于會議的組織者，他必須懂得促進會議的方法，讓參會人付出的時間不會浪費，老胡根據(jù)自己的管理經(jīng)驗在此介紹三種方法。

第一，站出來結(jié)束無序的討論

有一些需要各方給予意見的會議，在會議上會陷入爭論，并且作為旁觀者你會看到他們爭論都不在一個點子上。即使會議室里有電子白板，也盡是畫滿了潦草而相互沖突的圖和文字，只有寫的人自己知道是什么，其他人都沉浸在自己的意見中。看起來氛圍活躍，實則完全無法達成一致意見。

這個時候，需要會議的組織者站出來（以前我分享過會議最好要有高一級別的人參加，才會易于做出決策），將剛才大家討論的問題和觀點逐一列出來，把明顯不屬于議題的建議刪掉，給大家看到這樣的架構(gòu)，問每個人是否準確表達了他們的意見，再開始一個接一個地解決問題。雖然還是會存在爭議，但就從無效走向聚焦，爭議變得有效。

會議的組織者一定要投入精力去幫助與會人員清晰架構(gòu)，去探索能走向認同的議題，這需要他具備冷靜的旁觀者頭腦。

第二，引導(dǎo)會議的節(jié)奏

很多時候，會議的主題和議程變成了擺設(shè)，雖然討論要有靈活性，讓參會人員能充分表達自己的意見，但很多時候人們的討論卻偏題跑到另外一邊去了，甚至還滔滔不絕地講著。

這個時候，作為會議的組織者應(yīng)該禮貌地打斷談話，提醒大家關(guān)注本次會議的議題和議程，要求他們暫時擱置“熱烈”的討論。當然，如果偏離的話題非常有價值，那可以提議確定另外一個專題會議或者調(diào)整本次會議的議程。

在整個過程中，還需要關(guān)注參會人員的發(fā)言情況，有些人說得太多，而有些人一言不發(fā)，這時候就需要控制一下發(fā)言權(quán)，這也是在偏離話題時回到主題的好辦法。

例如，原本討論新業(yè)務(wù)版塊的會議，卻被某位平常愛說話且較為強勢的中層偏離到部門績效指標的不滿上去，這時候主持人可以趁他說話的間隙控制節(jié)奏：“好的，你說的這些我們可以再討論，現(xiàn)在我想聽一下XX經(jīng)理的意見，他一直很認真地聽大家意見，想必也有了自己的想法。”

但是，引導(dǎo)會議節(jié)奏最難的情況就在于有邀請上級參加時，恰恰是上級偏離了話題，這其實很常見。上級可能看到會議中呈現(xiàn)的某項數(shù)據(jù)或者內(nèi)容而感到不快，就會很容易轉(zhuǎn)移到某件事或者某個人上面說個不停，而其他人則不敢吭聲，生怕戰(zhàn)火燒到自己身上來，這種會議不僅將氛圍搞差，也會毫無結(jié)果可言。

但不管怎么樣，作為會議的組織者，就應(yīng)該有責(zé)任去引導(dǎo)會議的節(jié)奏。如果你是參會人群中的最高層級人員，對會議的控制責(zé)無旁貸；如果你邀請上級參會卻擔心他打亂節(jié)奏，那干脆就別邀請他參加，事后給予單獨的詳盡匯報即可。

需要提醒的是，能夠良好引導(dǎo)會議節(jié)奏的最佳辦法是做好充足的會前準備以及設(shè)置會議引導(dǎo)者。我在組織重要會議時，會提前安排一位會議引導(dǎo)者，他會根據(jù)我的要求擬定議程，對每個人的發(fā)言時間都會控制，并且督促與會人員會前提交相關(guān)資料并分享給所有參會者，每個人都清楚彼此的意見，就不用浪費會議上的時間，把時間留給問題的深入探討和決策。

第三，確定真正參與的人

我們希望會議結(jié)束后，每個人是清晰且充滿活力的，而不是迷茫地走出會議室，每個參會人員都真的感到自己參與進去了，而不是毫無責(zé)任地來旁聽，減少“混會議”的無效工作人員。

記得剛接手一個戰(zhàn)略項目的時候，第一次開會就把我“驚”著了，下屬給我的參會名單足足有四十多個人，而我的計劃里并沒有涉及到他們。開會時，我發(fā)現(xiàn)能回答問題和參與探討的只是幾位核心成員，其他人讓我感覺不到需要參加的理由。我問其中一位員工為什么會來參加這個會，她說這個項目有她所在部門需要支持的，所以每次會議都叫上她來聽。我恍然大悟，她來參加我這個會非常輕松，不用做任何事，部門領(lǐng)導(dǎo)問到時，她就會回答是去參加胡總的項目會，部門領(lǐng)導(dǎo)自然不敢說什么，但有些工作就受到了耽誤，就這樣有很多人都在“混會議”，還顯得特別忙，動不動就說沒一點時間。

第二次會議開始，參會人員就控制在了十人以內(nèi)，成員紛紛表示效率提高很多，以前雖然其他人不發(fā)言，但還要挨個通知、發(fā)會議紀要，明知沒有參與性還要顧及臉面地詢問對方有什么意見，浪費了很多時間，并且開會時也得不到回應(yīng)，一大群人一聲不吭地坐在那里，對會議氛圍也不好。

這就需要做到務(wù)實不要擺排場，有些領(lǐng)導(dǎo)覺得自己開會一定要各個部門都來參加才夠威風(fēng)，其實既耽誤了大量的人力資源，也讓“混會議”的人有了可乘之機。務(wù)必要確定真正參與的人，讓所有人都感受到會議是緊緊圍繞目標的效率行為，這對他們參會的狀態(tài)會起到良好作用。

除了以上三點，特別需要提醒的是對于會議記錄的關(guān)注，這也是影響成員對會議看法的重要之處，任何一個上進的成員都不希望投入時間后不了了之。一份好的會議記錄能對會議效果起到推進作用。

即使有專門的記錄人員，也需要注意是否把會議內(nèi)容完整地記錄下來，尤其是會議上作出決策的下一步行動步驟及重點事項。有人說，會議記錄員是個有權(quán)力的職位，因為他可以影響事情記錄的方式和要強調(diào)哪些方面。的確如此，所以會議的組織者更要對會議記錄進行審視，你會發(fā)現(xiàn)很多重要的事情、關(guān)鍵語句會出現(xiàn)遺漏，對重要的會議最好配置一個錄音筆，否則會議和執(zhí)行會脫節(jié)。

如果沒有人積極地扮演會議促進者這個角色，多數(shù)會議就會傾向于成為很無聊、令人沮喪的事情，所以團隊成員們認為“開會很令人討厭，要盡量避開”，其實真正問題不在于會議本身，而是會議該如何開，這才是關(guān)鍵。