在庫存計劃領(lǐng)域，除了安全庫存，經(jīng)常打交道的還有再訂貨點（或者就叫訂貨點）。其邏輯是一旦庫存降到預(yù)設(shè)的水位（再訂貨點，ROP），就啟動訂貨機制，驅(qū)動供應(yīng)鏈補充一定數(shù)量的貨（訂貨量，ROQ）；在貨來到之前，庫存繼續(xù)下降，直到訂的貨到達(dá)，拉高庫存的水位，然后開始下一個循環(huán)，如圖1[1]。再訂貨點法在企業(yè)里使用很廣，它的幾個參數(shù)，在此稍作解釋。

圖1：再訂貨法示意圖

先說再訂貨點。

再訂貨點由兩部分構(gòu)成：（1）補貨周期內(nèi)的平均需求——這是平均需求預(yù)測*補貨周期（如果需求相對穩(wěn)定的話，一般會用過去一段時間的平均需求來代替）；（2）安全庫存——這是為了應(yīng)對需求和供應(yīng)的不確定性，以及提高有貨率，我們在前面已經(jīng)詳細(xì)探討過。

這概念其實你在做單身漢的時候就爛熟于胸：你每周買一次菜（這意味著補貨周期是7天），每天平均吃半斤小白菜，那你要把小白菜“庫存”至少建到3.5斤，那是“補貨周期內(nèi)的平均需求”；有時候斜對門的另一個單身漢來蹭飯，那是“需求的不確定性”，你就得多備點，得了，再加1斤，就是你的“安全庫存”。這樣，你的“再訂貨點”就是4.5斤。

再說訂貨量。

這是說每當(dāng)補貨時，需要補多少。你知道，最少也要達(dá)到或超過再訂貨點（取決于不同的計算機系統(tǒng)：在有些系統(tǒng)，庫存水位達(dá)到再訂貨點，就觸動補貨；而在另一些系統(tǒng)，需要低于再訂貨點）。但同時，還要考慮補貨相關(guān)的成本。

在訂貨量方面，你天生就是專家：（1）訂貨成本越高，訂貨量就越大——為了幾根蔥，就讓你跑趟菜市場，你會很憤怒，因為你跑一趟的“訂貨成本”很高，你當(dāng)然希望多買些東西，把單位訂貨成本降下來；（2）需求量越大，訂貨量就越大——這能解釋為什么你一次買50斤米，但不會買50斤鹽；（3）庫存成本越高，訂貨量就越小——這就是為什么你不會買半年喝的水，因為占地方?jīng)]處放；你也不會買一個月吃的小青菜，因為小青菜會壞掉，兩種情況下的庫存成本都很高。

在經(jīng)濟學(xué)上，有個經(jīng)濟訂貨量（EOQ）的概念，已經(jīng)研究了一百年了，就是平衡上述訂貨成本、需求量和庫存成本，生產(chǎn)的最小批量，采購的最小訂貨量也是來源于此[2]。這些都告訴我們，每次補貨的時候，訂貨量不能低于經(jīng)濟訂貨量——之所以是“不能低于”，因為有時候還有別的因素，比如最小包裝量，使用習(xí)慣等。比如作為零售商，你對礦泉水的經(jīng)濟訂貨量是42瓶，但廠家是24瓶一箱不零賣，那意味著你得訂兩箱48瓶。再比如說球拍，一般都是成對成對地賣，你當(dāng)然最好不要單數(shù)進貨，導(dǎo)致最后有一只賣不掉。

下面是經(jīng)濟訂貨量EOQ的公式。其中Q是我們要找的經(jīng)濟訂貨量，即每次訂貨，綜合成本最低的訂貨量。D是需求預(yù)測，注意要轉(zhuǎn)換成每年的量（這里假設(shè)每年的需求相對穩(wěn)定）。S是每個訂單的訂貨成本，這主要是發(fā)生在公司內(nèi)部的成本，比如下訂單，跟蹤訂單，催貨，驗收，付款等（這里假定運輸?shù)任锪鞒杀疽呀?jīng)包括到供應(yīng)商的單價里，如果不是的話，還得加上這些成本）。H是庫存持有成本，包括資金成本、倉儲成本、呆滯成本等，要換算成單位產(chǎn)品的。

對于庫存的持有成本，這里再稍作補充。

簡單地說，持有成本就是為持有庫存而產(chǎn)生的成本。你馬上能聯(lián)想到兩個主要部分：（1）資金成本——對于中小企業(yè)，資金成本動輒在10個百分點左右；（2）呆滯成本——這庫存放久了，會過期，老化，被新產(chǎn)品取代等（如果你是做生鮮生意，你八成對呆滯成本深有體會）。此外還要租倉庫，買保險，付倉儲人員的費用，雜七雜八的，所有這些成本加到一起，對電子產(chǎn)品來說，大概能占到產(chǎn)品單位成本的20%到30%（當(dāng)然，對快時尚產(chǎn)品來說，這個比例可能更高）。這就是說，100元的產(chǎn)品，在庫存里放上1年，就會產(chǎn)生20多元的庫存成本。

所以，不要忽視庫存的持有成本。很多計劃人員不大接觸公司的財務(wù)運作，不能全面理解庫存的持有成本，往往低估了庫存的持有成本。當(dāng)然，這也跟績效考核有關(guān)：很多企業(yè)特別是快速增長的時候，對計劃的考核以交付為主，短缺會挨板子，甚至丟了飯碗；但過剩呢，最多是挨點罵。于是就備貨，超額備庫存。庫存太多，就沒有短缺來觸動糾偏行動，直到老板缺錢的時候。所以，如果你一直有貨，那也可能是個問題，表明你在犧牲股東利益。

我熟悉的一個公司就是這種情況：計劃人員沒有金額的概念，只有數(shù)量的概念。比如我們在優(yōu)化計劃方法，一位計劃經(jīng)理告訴我，用了您的新方法，庫存數(shù)量變化了xxxxx個；或者說這次補貨，我們總共要補yyyy個。我花了好長時間，解釋給他們，庫存不但要提數(shù)量，更重要的是要折算成金額。比如你告訴老總，要設(shè)個新倉庫，需要放14500個產(chǎn)品，這對他沒概念；但如果說是230萬元的庫存，他馬上就懂了。

【小貼士】如果你的計劃人員談到庫存，只談數(shù)量，不談金額，他八成在犧牲你的庫存，浪費你的資金，不是個合格的計劃人員。

像經(jīng)濟訂貨量這樣的經(jīng)典的公式，主要是在過去一百多年內(nèi)研究出來的，是典型的傳統(tǒng)經(jīng)濟的產(chǎn)物，表現(xiàn)為節(jié)奏較慢，“從前的日色變得慢 / 車，馬，郵件都慢 / 一生只夠愛一個人[3]”，人們思考的“單位時間”也就比較長，比如這里經(jīng)濟訂貨量的需求是按年來計算。在上世紀(jì)80年代以后，信息技術(shù)發(fā)展迅速，特別是這些年的電商經(jīng)濟，工業(yè)節(jié)奏就更快了。如果這些研究是在現(xiàn)在完成的話，圍繞快消品的話，我想更可能會用周或月或季度來做計量單位了。

信息技術(shù)也顯著改變了訂貨成本。以前下訂單，發(fā)送訂單，跟蹤訂單，收貨驗收，付款等都是手動，成本相當(dāng)高；現(xiàn)在大部分任務(wù)，包括付款都可以自動化，成本顯著下降——ERP自動產(chǎn)生訂單，自動通過電子商務(wù)發(fā)給供應(yīng)商，倉庫收貨驗收時掃碼，相關(guān)信息自動錄入ERP，付款周期一到，自動付款，人工參與很少，成本自然就下降。這也意味著經(jīng)濟訂貨量會更小。這也是為什么我在硅谷的老東家取消了經(jīng)濟訂貨量（當(dāng)然另一個原因是小批量行業(yè)，經(jīng)濟訂貨量帶來的呆滯風(fēng)險相對較高）。

讓我們看一個例子，來加強對安全庫存和再訂貨點計算的理解。

一個產(chǎn)品的需求歷史如圖2。假定是隨時監(jiān)控庫存水位，一旦在途和在庫庫存之和低于再訂貨點，就觸動訂貨機制。再假定供應(yīng)商的補貨周期為4個星期，如果要達(dá)到95%的有貨率，再訂貨點要設(shè)多高？其中安全庫存是多少？補貨周期內(nèi)的平均需求呢？

圖2：再訂貨點計算示例

我們這里是用13周的需求歷史，需求相對平穩(wěn)，沒有明顯的趨勢、季節(jié)性等，而且符合正態(tài)分布（這點從數(shù)理統(tǒng)計的角度，比如卡方檢驗可以驗證）。那么，我們圍繞這13個數(shù)據(jù)點，就可以求出每周平均需求為17個，每周需求的標(biāo)準(zhǔn)差為10個。在圖2的右邊，我們用圖表的方式，展示了有貨率與有貨率系數(shù)Z值的關(guān)系。有貨率和Z值是一對一的關(guān)系，可以通過查表或者Excel表格中的函數(shù)Normsinv( )，計算出每個有貨率對應(yīng)的Z值。

再訂貨點等于補貨周期（4周）內(nèi)的平均需求（4*17=68個），加上安全庫存。安全庫存等于Z值*補貨周期內(nèi)的需求標(biāo)準(zhǔn)差。95%的有貨率對應(yīng)的Z值為1.64。每周需求的標(biāo)準(zhǔn)差已經(jīng)知道（10個），那補貨周期4周內(nèi)的需求標(biāo)準(zhǔn)差也可以算出：√4*10=20。安全庫存就等于1.64*20=32.8，加上補貨周期內(nèi)的平均需求68個，就得到再訂貨點100.8。當(dāng)然，你不能訂0.8個貨，那就四舍五入為101個。

補貨周期內(nèi)的平均需求：17*4=68

95%有貨率對應(yīng)的Z值：1.64

安全庫存：          1.64*√4*10=1.64*2*10=32.8

再訂貨點：          68+32.8 = 101