恒大曾作為上一個十年的企業(yè)發(fā)展模式的標(biāo)桿，現(xiàn)在卻成為了全球金融不穩(wěn)定的代名詞。這個龐大的企業(yè)帝國由于深陷負債危機，已牽動了政府和市場的神經(jīng)。大量的評論和分析涌現(xiàn)，將焦點投向了恒大復(fù)雜的債務(wù)結(jié)構(gòu)、市場戰(zhàn)略以及不穩(wěn)定的需求。然而，商業(yè)運作的所有問題，無論表面呈現(xiàn)出多么復(fù)雜和紛繁的形態(tài)，都能追溯到這兩個元素：“人和制度”。恒大集團的危機也不例外。很多人都注意到了恒大在財務(wù)和市場層面上的表現(xiàn)和偏差，但更值得深入探討的是，這些偏差背后的人的心態(tài)、決策和制度，特別是“一把手”。

在后續(xù)的分析中，我們將看到這個曾經(jīng)的產(chǎn)業(yè)巨頭，究其背后的更深層次原因，濃縮到看似微不足道，實則具有破壞性的力量——過度自信。

一、 對產(chǎn)業(yè)政策的過度自信

恒大在迅速擴張和壯大的過程中，其實深度依賴了“東風(fēng)”-外部的國家政策環(huán)境，這一依賴形成了恒大一系列商業(yè)決策和戰(zhàn)略布局的基礎(chǔ)。然而，當(dāng)國家的政策方向逐漸由刺激房地產(chǎn)市場轉(zhuǎn)向更為穩(wěn)健和保守時，恒大卻顯得逐漸不應(yīng)變、不調(diào)整，仍舊緊抱著過去的成功經(jīng)驗和模式。尤其是在“三紅線”政策出臺時，這一政策旨在通過設(shè)定企業(yè)負債的紅線來限制房地產(chǎn)行業(yè)的過度借貸，恒大卻仍持續(xù)高杠桿運作，其負債率更是一度超過了70%，這在很大程度上反映出了恒大對政策影響的誤讀和對自身發(fā)展模式的過度自信。

恒大對于國家政策變動和市場趨勢的忽略，實際上正體現(xiàn)了公司對于政策環(huán)境的過度自信和盲目樂觀，以及對潛在風(fēng)險的忽視。我們可以看到，一個企業(yè)的成功不僅僅依賴于其在特定時間、特定環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇，更重要的是要有能力在外部環(huán)境發(fā)生變化時及時進行戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)變。

二、 對金融杠桿的過度自信

房地產(chǎn)玩的就是金融，一把手過度自信的金融策略在恒大表現(xiàn)得淋漓盡致，凸顯出一家巨頭企業(yè)如何過度依賴外部融資、對市場穩(wěn)定性的誤判，以及杠桿的過度使用，共同織就了一幅金融風(fēng)險的大網(wǎng)。

恒大長久以來，習(xí)慣于利用高杠桿策略來滿足其對快速擴張的渴望，其對流動性的極度依賴更加劇了這一風(fēng)險。這種策略在2018年便已顯露無疑，其短期借款便高達1300億元人民幣，而其現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物卻寥寥無幾。這種策略在短期或許可行，但在市場變動和利率波動下，恒大的這一策略顯得極為風(fēng)險。但“一把手”和管理團隊選擇對國家的“降杠桿”和“調(diào)結(jié)構(gòu)”的發(fā)展轉(zhuǎn)型的忽略，繼續(xù)不斷做土地儲備和項目投資，至2022年，其總負債更是達到了2萬億以上，使得公司在任何經(jīng)濟下行和市場波動時都極度脆弱。

三、 對“大而不倒”的過度自信

“大而不倒”的信念早已深入人心，許多企業(yè)在過去的發(fā)展擴展模式中都“以大為美”，動不動就把自己發(fā)展為“投資控股集團”，然后一把手把自己從“總經(jīng)理”擢升為“董事長”。恒大也無疑沐浴在這一信念之中，不僅在地產(chǎn)規(guī)模上做擴張，而且投資觸角也延伸到“風(fēng)馬牛不相及”的多元，甚至認為其對整個經(jīng)濟的影響力足以得到政府的特殊照顧和援助，“倒而必救”使其認為對于中國經(jīng)濟和金融市場的影響是不可替代的，即使出現(xiàn)流動性危機，政府也會出手救助，以避免其倒閉帶來的連鎖反應(yīng)。

“一把手”忽略了政府可能會采取更為均衡和穩(wěn)健的政策手段來減輕其倒閉帶來的影響，而非直接救助。08年金融危機中的雷曼兄弟和貝爾斯登，即便其規(guī)模龐大，也未能逃脫破產(chǎn)的命運。規(guī)模并不等同于穩(wěn)定性，“大而不倒，倒而必救”的信念并不是絕對的保障，政府可能更加關(guān)注整體經(jīng)濟的穩(wěn)健，而不是挽救一家即使再大的企業(yè)。。

四、 對“擴張”的過度自信

恒大對擴張戰(zhàn)略的自信映射出其無視市場現(xiàn)實和過度追求多元化的企業(yè)心態(tài)，“一把手”完全忽略了戰(zhàn)略精髓是在做“選擇”和“取舍”，戰(zhàn)略不是一味得做“加法”，而是要做“減法”，甚至“除法”。

恒大在自己的主營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，已經(jīng)不滿足一二線核心城市，而將項目推進到三四線城市，甚至滲透到國際市場，這種快速和廣泛的區(qū)域擴張，使得恒大在土地成本、項目管理和市場需求上面臨著巨大的挑戰(zhàn)和風(fēng)險。同時“一把手”野心滿滿，不斷進軍跨界領(lǐng)域，包括金融、健康、文化旅游，汽車，足球等多個領(lǐng)域，試圖通過多元化實現(xiàn)公司價值的最大化，理論上可以分散風(fēng)險，實際上卻加大了管理半徑，對企業(yè)資源造成了極大的壓力，逐漸透支了公司的核心競爭力。

五、 對“自我認知”的過度自信

恒大揭示了當(dāng)一家企業(yè)缺乏危機意識、變通思維以及缺乏合理、多元化的治理架構(gòu)和決策機制時，可能會陷入何等困境。這種困境主要源于“一把手”的過度自信和對自己決策的盲目信仰，缺乏來自多方的批判和反饋，導(dǎo)致公司對市場和內(nèi)部風(fēng)險的感知嚴重缺失。

恒大的“一把手”過于相信既有的業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略方向，缺乏對市場變化和潛在危機的敏銳洞察，致使在行業(yè)環(huán)境和政策環(huán)境發(fā)生變化時，恒大未能及時調(diào)整業(yè)務(wù)策略和運營模式，以適應(yīng)新的市場需求和挑戰(zhàn)，這無疑加劇了企業(yè)的經(jīng)營危機。

更為嚴重的是，恒大在公司治理和決策過程中呈現(xiàn)出顯著的“一把手”主義，周圍似乎都是順從的“Yes人群”。這導(dǎo)致企業(yè)在策略制定和實施過程中，缺乏有效的多元化意見和批判性思考，形成一種固步自封的企業(yè)文化，企業(yè)決策和戰(zhàn)略方向常常只是“一把手”的一意孤行，缺乏對市場和風(fēng)險的全面和深入分析。

恒大集團的困局為全球商業(yè)社會提供了一面鏡子，讓我們重新思考企業(yè)的核心價值和發(fā)展戰(zhàn)略。在VUCA時代，企業(yè)如何活下來并且活得好，是每一位企業(yè)家都必須深思的問題。

首先，“規(guī)模不是盾牌，多元不是萬能藥。”，即便企業(yè)規(guī)模再大，業(yè)務(wù)再多元，也不能避免市場風(fēng)險與經(jīng)營危機。核心競爭力的缺失和戰(zhàn)略迷失會導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中失去方向，最終陷入困境。

其次，“創(chuàng)新是血脈，變通是靈魂。”企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存并蓬勃發(fā)展，就必須不斷創(chuàng)新，發(fā)展變通思維，及時調(diào)整戰(zhàn)略，以滿足市場的不斷變化和消費者的多元需求。

最后，“智慧在于聽，力量在于行。”企業(yè)決策應(yīng)摒棄“一言堂”，應(yīng)傾聽多元的意見，從多方面進行深入分析，做出明智而深思熟慮的決定。

在未來的商業(yè)世界中，愿每一家企業(yè)都能吸取經(jīng)驗，避免陷阱，堅守初心，發(fā)展創(chuàng)新，走出一條真正屬于自己的可持續(xù)發(fā)展之路。