導言

中國企業(yè)為什么要出海？出海的鏈條是怎樣的？出海的目標國家如何選擇？出海實現(xiàn)路徑如何？有哪些成功的經(jīng)驗和教訓？

波士頓咨詢董事總經(jīng)理，全球資深合伙人阮芳女士結合服務多家企業(yè)出海的經(jīng)驗，在領教工坊私董會小組上做了精彩的分享。

今天，我主要是結合BCG服務多家企業(yè)出海的經(jīng)驗，來做一個分享，包括中國企業(yè)出海的不同類型、動因以及挑戰(zhàn)。

其實，中國真正能夠去打造一個國際的品牌，擁有完全的國際視野以及國際組織和治理模式的企業(yè)，目前暫時還并沒有。很多企業(yè)在出海過程中確實是教訓大于經(jīng)驗。

01
中國企業(yè)出海階段和模式

這幾十年中國企業(yè)出海整體成效還是不錯的，按照公司類型來看，分成熟公司和新興公司。

成熟公司比如海爾、華為、吉利、濰柴分別所在的家電、通訊設備、乘用車、工程器械行業(yè)海外占比已經(jīng)很高了，有的占半壁江山，一些企業(yè)在自己細分賽道已經(jīng)是行業(yè)翹楚。

新興公司，比如大疆、字節(jié)跳動、希音、米哈游等公司，也就是在社交、快時尚、手游等行業(yè)，其中一些新興公司本身就帶有互聯(lián)網(wǎng)基因，所以它們出海會更加順風順水。很多傳統(tǒng)企業(yè)10年、20年走的歷程，它們可能需要幾年或小10年完成了，因為它們的價值鏈條更小，而且整個全球排名很高。

1. 中國企業(yè)出海三階段

中國企業(yè)走出去大概有幾個階段：

第一個階段在2000年之后，乘著WTO的春風，好多企業(yè)慢慢開始策劃走出去。

第二階段從2008年~2016年，這個階段金融危機帶來的美元貶值，導致全球資產(chǎn)低谷，中資企業(yè)加速海外投資，更多的是完善“走出去”配套，比如外匯、稅收等。2014年在“一帶一路”政策之下，建立亞投行，支持中資企業(yè)在亞歐非投資基礎設施。

上圖，淺綠色的線展示的是對外直接投資的流量，即出海的投資；深綠色柱狀圖是對外投資的一個存量，包含資產(chǎn)負債表中當年的投資比例、股本數(shù)等。從流量上來看，在16年之前是滿增的狀態(tài)，16年之后有一定下滑，主要是因為17年特朗普上臺，中美關系開始惡化，受到這層關系的影響。

其實，真正有質(zhì)量的出海是在2020年之后，也就是第三個階段，這時候企業(yè)出海已經(jīng)想明白了，不是因為自己錢多買買買，更多的是如何利用全球的資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)來布局，讓自己在全球化能力建設上做得更好。加上，“雙循環(huán)”戰(zhàn)略提出，也鼓勵高水平參與國際競爭，應對脫鉤。

總體來講，中國出海分成這樣的三個階段。最開始是WTO后的小試牛刀，再就是由金融危機和一帶一路帶來的機會，2020年之后，企業(yè)出海真正把有質(zhì)量來作為一個發(fā)展方針。

具體來看，中國企業(yè)出海的目的地和三個階段是相輔相成的。在WTO之后做出海，亞非拉地區(qū)更多。第二階段因為整個歐美的資產(chǎn)開始降低，很多企業(yè)開始在歐洲買買買。在特朗普上臺之前，也就是2016年達到一個峰值狀態(tài)。

大約在2020年之后，可以說是內(nèi)憂外患，外患主要是中美關系開始惡化。內(nèi)憂則是國內(nèi)開始對房地產(chǎn)等其他一些行業(yè)進行收緊。所以這個階段美國（投資）的峰值開始下降，歐洲還OK，然后重返亞洲。之前像服裝、低端制造等行業(yè)企業(yè)，慢慢把自己的生態(tài)鏈布局在越南、印度尼西亞、馬來西亞等地區(qū)。

另外，我們也可以看看各行業(yè)企業(yè)出海的漲速。比如幾個核心的行業(yè)，制造業(yè)在2015年之前漲速特別好，但在這之后稍微弱了一些；建筑業(yè)反倒是一直往上漲；郵政倉儲運輸、公共事業(yè)反倒在2015年之后會更好一些。采礦是在2015年之后更為下降。

這背后的原因是什么呢？主要是疫情，中美貿(mào)易戰(zhàn)。比如，制造放緩是由于在制造、科技信息方面的一些監(jiān)管。而和運輸直接相關的出海，更多的是做區(qū)域的小閉環(huán)，所以會增長多一點。公共事業(yè)主要從一帶一路角度，實際上過去是全球大閉環(huán)，一帶一路更多的是在區(qū)域做小閉環(huán)，其中的基建投資是相輔相成的。

其實，過去很多企業(yè)是外循環(huán)主導，我們中國經(jīng)濟發(fā)展的一大馬車跟出口直接相關，所以很多企業(yè)光靠外循環(huán)，利用中國的生態(tài)，把原材料跟全球市場進行對應做布局。但是，由于中國的經(jīng)濟開始下滑，外部的營商環(huán)境開始惡劣，中美關系又比較差，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)也開始做“雙循環(huán)”了。

今天越多越來越多的企業(yè)，不僅僅希望把國內(nèi)做好，同時在海外也能多分幾杯羹。所以“雙循環(huán)”不僅僅是我們的國策，同時很多企業(yè)為了生存得更好，也有這樣的一個企業(yè)策略。

但說實在的，我們不是蘋果跟蘋果比，為什么不是蘋果跟蘋果比？剛才大家也有看到，中國企業(yè)出海沒多少年，海外那些國際化企業(yè)有的已是百年老店，哪怕是亞洲一些日韓企業(yè)出海也有40、50年起步，這其中國際化的一些（能力）積淀，我們差得還是很遠的。

盡管我們不是蘋果跟蘋果比，大家還是能看到潛力的，無論哪個行業(yè)，目前海外收入占比其實都還是不高的，所以各行各業(yè)出海的潛力挺大的。

2. 中國企業(yè)出海模式

下面說一下出海的模式。大家熟知的好多企業(yè)都是內(nèi)生型出海，先建一個銷售公司，然后慢慢開始做其他的產(chǎn)業(yè)布局，最后形成全球布局。但是，隨著越來越多中資企業(yè)出海，模式開始變得更多。

比如，安踏是結合“引進來”和“走出去”，它多年以前把FILA中國收購了，慢慢把FILA中國的零售能力建立起來，加上本來的渠道銷售能力，當它收購海外品牌的時候，無論是在海外繼續(xù)讓它自己運作，還是把海外的品牌放到中國的運作，其實能力都是長的。

新生力量希音和安克，它們在誕生第一天就有出?；?，一開始市場就鎖定在海外，利用中國生態(tài)圈（服裝生態(tài)圈、家居生態(tài)圈）來做全球化布局。

字節(jié)跳動、百濟神州，它們從建立初期，無論是從能力還是市場建設就開始做全球布局了。字節(jié)跳動在300人規(guī)模時，就認識到自己必須是一家全球公司，然后依靠核心的算法，慢慢通過兼并購、內(nèi)生來實現(xiàn)全球發(fā)展。現(xiàn)在很多的生物制藥企業(yè)在建立初期，基本上就是既有中國的研發(fā)中心，又有歐洲的、美國的。

也有一種蠻有趣的模式——抱團出海，也就是行業(yè)龍頭公司在海外搭建平臺，吸引上下游公司共同出海，完善產(chǎn)業(yè)鏈。像金山控股，上汽就不只是說把自己（的產(chǎn)品）賣出去，同時把上下游也帶出去，一起抱團出海。

最后一個是內(nèi)生模式，比較典型的是華為。華為在整個出海的主旋律完全是靠自己長出來，先做銷售，然后根據(jù)自己的能力做相應的布局。我們看到以華為為首的一系列科技公司基本上是內(nèi)生模式長大的。

接下來，我們圍繞這幾種出海模式，一起來剖析一下，這些企業(yè)為什么要出海？出海的鏈條是怎樣？出海的目標國家怎么選擇？出海的實現(xiàn)路徑如何？我們很多企業(yè)出海成長之痛也跟大家分享一下。

02
中國企業(yè)出海的動因、
類型、市場選擇以及實現(xiàn)路徑

1. 為什么出海？

中國企業(yè)為什么出海？基本上內(nèi)因和外因是相輔相成的。如果從市場本身的訴求來講，實際上好多企業(yè)出海是因為中國市場競爭太卷了，要突破規(guī)?；蚶麧櫰款i，越來越多的企業(yè)愿意在海外重新去梳理自己的品牌、成本定位。

尤其是新興企業(yè)出海，不只是從市場角度，更重要的是整個價值鏈條中到底哪些產(chǎn)品和服務將要出海，哪些價值鏈環(huán)節(jié)需要出海？

比如，一些以科技驅(qū)動的公司研發(fā)中心是否在初期建立的時候向歐美進行延伸？其次是人才布局在哪里？它周圍的政策是不是利好？在開始的時候是不是可以直接鎖定一些區(qū)域，某一類型的人才。這比選定一些目標公司還要重要一些。

比如，做設計的，法國、意大利是非常重要的一個首選。當企業(yè)規(guī)模做大了，有時候需要建一些共享中心，東歐、印度等國家是首選。還有一些國家（地區(qū)）對于稅收，對于整個全球資金調(diào)動是非常有益的，像荷蘭、新加坡是首選。

再就是產(chǎn)能布局。在中美貿(mào)易戰(zhàn)之前是大開大合的狀態(tài)，出海完全可以依照價值鏈，比如說研發(fā)設在歐洲，生產(chǎn)設在拉美，市場設在中國或印度等等。之后這種大開大合的全球化相對來說會更少了，反倒是做區(qū)域化，如何把自己的產(chǎn)業(yè)鏈在區(qū)域內(nèi)做一個小閉環(huán)。比如亞太區(qū)是一個大區(qū)，南太平洋區(qū)是一個大區(qū)，歐洲東北歐和西歐是一個大區(qū)，這比過去要求會更高一些。

最后一個看的重點是什么？產(chǎn)融結合。但并不是所有企業(yè)都希望能做產(chǎn)融結合的，因為如果把融做得過高，風險系數(shù)會特別高，而且融有時候是掙快錢，容易稀釋做實業(yè)的東西。GE就非常典型，作為一家百年老店，最近做得實在太差了，除了說戰(zhàn)略能力比較差，繼承人選差了之外，很重要的一個原因就是金融業(yè)務給它帶來的風險和波動實在太大了，導致它本來做的非常正確的事情上，比如說數(shù)字化轉(zhuǎn)型、新能源投資，做了很多錯誤的決定。產(chǎn)融結合，更為重要的實施企業(yè)自己本身的家底和DNA，不是為了融而去融。

2. 出海的類型

下面說一下出海的類型，海外能力的構建有這幾種路徑（方式）：

●  A.聚焦中國，即國內(nèi)為主，國外為輔

●  B.能力引進，即從全球價值鏈到中國市場

●  C.全球企業(yè)，即從全球價值鏈到全球市場

●  D.業(yè)務出海，即從中國價值鏈到全球市場

不同企業(yè)的起點不一樣，但路徑幾乎是殊途同歸，最后希望能夠歸到D，希望建立一個全球企業(yè)。確實，無論是在價值鏈條上，還是全球布局上，海外收入占比的起點確實可以不一樣。

我們稍微展開一下。比如華為，實際上它是從A到C到D，也就是最開始的時候，它更多的是把中國的產(chǎn)品和解決方案進行出口。從海外貢獻而言，能力慢慢構建起來了，最后形成D。

海爾是從A出口，然后到全球能力的共建，再到D。字節(jié)跳動則直接從A到D，或者是在建立之初就能到D，為什么？一是它的整個價值鏈條相對來說非常短，不像建個廠要找多種類型的人才，它主要寫代碼，找很多數(shù)字化的人才，基本上產(chǎn)品可以源源不斷地產(chǎn)生。二是試錯成本相對低。一個產(chǎn)品試水幾天大致就能知道客戶的反饋，所以它完全可以非?？斓亍⒉粩嗟刈龊Ｍ馐袌龅脑囁?、試錯，往海外大的機構這個方向去做。

希音其實一直C做得是比較好，也就是利用中國（廣州）的服裝生態(tài)供應鏈慢慢去做擴展，它的價值鏈條在中國，市場銷售到了海外，以美國為主。但如果只是在C的話會遇到很多，比如數(shù)字安全信息等挑戰(zhàn)。所以希音慢慢也會說，在美國去鋪開做一些線下，一些研發(fā)投入。

因此，最終只靠中國的生態(tài)去收購國際市場的糧食是不夠的，還需要在國際市場有一定的播種，回報才能更加持續(xù)

3. 目標市場選擇

企業(yè)出海的目標市場（國家）到底怎么選擇？這里我還是想說一下，對企業(yè)家本身市場嗅覺的敬畏之心，不是所有企業(yè)家都需要像我們（BCG）這樣特別嚴謹?shù)刈鰯?shù)據(jù)來證明哪些市場特別好。

在座各位可能出國去轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，然后靠自己的對于市場特別敏銳的一些直覺，可能就已經(jīng)知道什么樣的市場比較適合一開始就出海。我們的作用其實更多的一方面是驗證，另一方面當企業(yè)規(guī)模更大，業(yè)務更復雜或者多產(chǎn)品、多區(qū)域的時候，這種系統(tǒng)的方式反倒是相輔相成的。

這意味著什么？所以請大家繼續(xù)相信自己的市場直覺。

我們在目標市場選擇方面，還是有一些驗證要素的，有宏觀基礎分析，包括宏觀經(jīng)濟的吸引力，中資企業(yè)進入的可行性分析等。

有行業(yè)基本特異分析，包括一些行業(yè)政策和監(jiān)管風險，之前只要做到合規(guī)不出事就行了，現(xiàn)在中美貿(mào)易的復雜性之下的國家關系狀態(tài)，變化關系，朋友圈關系等都要關注。當然，也包括一些細分市場的吸引力，本地能力優(yōu)勢等。

針對這些不同的指標，我們有一定的建模放在一個圖里。如下圖，每一個圈圈的大小代表市場本身的大小。

從圖中可知，真正市場（潛力）比較大的還是美國，但是中美關系確實比較差，所以它是在下方。右上方整體來講是比較好。日韓需要看行業(yè)。東盟和歐盟其實也挺好，但實際上每個市場的分散程度還是非常高的。像歐盟至少28個國家，所以不完全是一個整體的市場。英國本身有一定的市場潛力，但更多的有點像沒落的貴族。

所以最重要的還是看具體的細分市場到底什么樣，然后在沒有區(qū)別具體細分行業(yè)的時候，再整體來看全球市場的吸引力到底在哪里。

4 實現(xiàn)路徑

我們先說出海的路徑到底有什么，然后再說其中的失敗經(jīng)驗。

傳統(tǒng)的出海手段內(nèi)生發(fā)展是很重要的一個路徑。除了內(nèi)生發(fā)展之外，還有借船出海，通過兼并購、整合，投資擴張的方式出?！，F(xiàn)在新興的出海方式有跨越合作，數(shù)字先行，全球覆蓋，產(chǎn)業(yè)抱團的方式。

稍微每一種類型，給大家展示一下。

借船出海，美的是典型代表，冰箱也好，空調(diào)也好，其實大家在海外買東芝品牌的產(chǎn)品，好多是美的的。美的是借品牌，做出海，所以海外業(yè)務整總體收入占比一半以上。借船出海的成本相對來說比較低，管理的復雜度也不高，因為它主要是把公司的一些核心高管外派，靠本地員工做小閉環(huán)。

另外一個極端是靠投資，非常典型的是復星。從葡萄酒、醫(yī)療、保險等基本上都有復星買買買的足跡。其實，最近幾年復星在學丹納赫。丹納赫在成立初期也是靠買買買，但它比較牛的地方是自己有一個專門投后（運營）整合方式，至少在戰(zhàn)略制定、后續(xù)運營以及整個戰(zhàn)略閉環(huán)管理是統(tǒng)一的一套方法，所以復星不僅希望財務控股，還希望把運營能力建立起來。它最近幾年也開始實行合伙人制度，通過合伙人制度把更多的老外放到一條船上，然后形成一家集團，而并不是若干個明珠散落在全世界。

華為案例

內(nèi)生發(fā)展，我們講一下華為。

華為的全球化，盡管路徑可能跟很多企業(yè)類似，靠出口起家，然后以銷售為導向，慢慢做全球布局。但是它稍微有些不一樣的地方是，在建立之初老外已經(jīng)打到家門口了。那段時間，華為一方面受中興的壓迫，另外一方面愛立信、諾基亞、朗訊等在中國家門口打壓它。大家覺得華為很早以前就引入了國際上的流程方法、工具做國際化，實際上它沒辦法，別人都跑到你家門口肉搏了，你最開始只能往全球發(fā)展的能力去做。

1996~2005年，華為基本上還是以中國為核心，海外有一些重點突破。比如說俄羅斯、英國，尤其是俄羅斯基本上是跟著政策走的。中國和俄羅斯剛剛建立起國家級戰(zhàn)略合作，第二年它基本上就出去了。所以，華為完全是走大勢的，跟中國和當?shù)貒业碾p邊關系直接相關。

其次，華為希望自己能夠有一個相對品牌幫助它影響其他的單子。比如，英國電信，基本上不賺錢。但是有了英國電信這么一個王牌級招牌之后，剩下的再去打，哪怕打非洲其他的一些國家，相對來說就容易了。

整體來說，這個階段華為并沒有去做太多的能力布局，而是抓國家大勢，抓重點品牌、重點區(qū)域，再往前走。

華為真正開始在國際化發(fā)力是2005年之后（2005年~2013年），這時候它就不是做點狀布局了，而是系統(tǒng)性地往外全鋪，做大規(guī)模復制。其實，這個時候華為最核心的兩大流程（IPD研發(fā)流程，ISC供應鏈管理流程）已經(jīng)做完了，一方面保證它的產(chǎn)品能夠做全球迭代，另一方面在供應鏈上能夠做相應一些全球化布局。

這兩大流程是華為做國際化非常重要的基石，它后來慢慢加了IFS（財經(jīng)體系流程），有了這些流程之后，開始較大規(guī)模去復制。

很多企業(yè)想學華為出海，但又學得不像，一個核心原因就是華為的邏輯是自洽的。其實，華為的價值鏈條相對來說比較長，從產(chǎn)品設計、研發(fā)、找代工、到銷售、售后服務，所以整個生命周期至少10年，它的試錯成本是非常高的。正因為價值鏈條長，試錯成本高，就需要一種強流程，不需要招特別頂尖的人才，只要是招二流學校的一流人才，這些人被招到華為之后，華為從物質(zhì)激勵上極大的去滿足，能力上基本通過流程的方式讓他們達到80分。剩下20分或者是再往高超過100分的，完全靠個人如何去打拼了。

所以，華為完全是一種這樣的邏輯自洽。在自己價值鏈條長、試錯成本高的時候，通過流程的方式派一些中國人，而不是通過單點、個人牛人的方式，慢慢把這些最佳實踐的能力在全球去做復制。而且華為國際化最開始是運營商，一個市場正常來講運營商最多也就四、五個（印度除外），大客戶，長期耕耘，靠強流程的方式是完全適用的。所以大家學華為，可能真的要想想，我們自己邏輯自洽的方式是什么。

2013年~2019年是華為第二曲線業(yè)務發(fā)展階段，2013年之后，華為的to c的手機業(yè)務慢慢就長起來了，這就改變了它過去作為一個大非常重的運營商to b業(yè)務的屬性。

華為的第二曲線之所以能夠長起來，首先大的平臺非常重要，那個時候華為已經(jīng)把公司的業(yè)務平臺（供應鏈、研發(fā)等）、職能平臺（hr、財經(jīng)體系、風險控制體系等）都建立起了一定的基礎。它的第二曲線，甚至是第三曲線比如云的一些業(yè)務，慢慢開始做好。這都是歸功于前面大的、厚的平臺做得比較好。

華為在2019年被被美國納入出口管制實體清單之前，頂峰時整體收入在1500億美金，現(xiàn)在大概是800億美金，所以還是有很大的一個損失。

2019年到現(xiàn)在是華為韌性轉(zhuǎn)型階段，一方面，它在全球化有一定的收縮，但也增強了它自己生態(tài)上的建設，盡管還是單打獨斗，但時不時會呼朋喚友，把一些生態(tài)的伙伴一起去出海，或者把當?shù)氐幕锇楹献?，做得更多一些?/p>

華為出海方式的好有幾點：

首先，華為出海是特別典型的中國企業(yè)在全球布局，以自己為核心，在全球做能力的布局。

其次，從研發(fā)中心來講，基于當?shù)貒?、當?shù)厝瞬诺囊恍┨攸c在全球建立相應的研發(fā)中心，比如意大利微波特別牛，所以在意大利建微波中心。瑞典主要是運營商特別牛，所以瑞典建6G運營商研發(fā)中心；芬蘭手機特別牛，所以to c業(yè)務（手機）的研發(fā)中心設在芬蘭。

然后是財務中心，華為的財務中心建在馬來西亞、阿根廷、毛里求斯等這些成本相對低的城市，倫敦是它全球財務風控中心。整體來說，它是共享中心，保障跨時區(qū)、財務支持及風控。

最后是供應鏈中心，華為本身沒什么工廠，但交付又比較重要，所以有交付中心、運維中心、通訊中心，更多的提供一些部件、服務等。整體來說，好處是全球人才為我所用，全球能力為我所用。

華為模式不好的地方在于，本地政府或人員會認為，盡管你研發(fā)投入了很多，也確實提供了很多就業(yè)，但你做研發(fā)是為自己，不是為了我這個國家。所以華為的出海布局并沒有完全更本地戰(zhàn)略、訴求直接相關，所以一旦風吹草動，你在當?shù)氐母鶅壕筒环€(wěn)了，甚至很多的時候直接連根拔起。

再加上華為的人才，尤其是高管人才，基本上靠中國人外派為主，每3年，最多6年換一茬。本地人有職業(yè)天花板，它的需求沒有得到回應，一旦美國給本地施加壓力時，別人為什么要幫你？

所以，我們企業(yè)出海，一方面是以我為核心去想全球的布局，另一方面要有他我，真正對當?shù)貒胰绾巫龅诫p贏，既服務我的價值鏈，然后同時也服務當?shù)氐膬r值鏈。

海爾案例

我們看一下海爾。其實海爾在2016年之前，盡管在海外做了一些兼并收購，但更多的是利用國際資源來補中國的能力，而不是為了海外市場，這些兼并購包括三洋、新西蘭的品牌，占比非常少，也就是1%~2%。

海爾在16年并購GE家電業(yè)務（GEA）之后，才慢慢地真正開始做全球化。兼并購的好處是市場份額激增的，被認為是本土品牌。挑戰(zhàn)是競爭比較激烈，高價買的，溢價比較高，整合難度，尤其是中資企業(yè)收購美國企業(yè)，成功的例子還是蠻少的。

具體來看：首先收購之后整個員工的士氣比較低迷，其次管理理念有很大的差異。管理理念稍微展開一下，大家熟知海爾是小微企業(yè)（人單合一），與此相比，GE有大平臺、大流程、強財務管控，所以管理理念上有很大的沖突。再就是文化差異，海爾在青島起家，剛開始還有國企氛圍，GE美國上市公司、百年企業(yè)，有一定的官僚氣，所以兩家企業(yè)文化沖突也非常大。

確實，我們不能說海爾整個并購整合是100%完備，但至少還是做了一些舉措，值得大家學習。

首先是重塑增長心態(tài)，海爾并不把自己定位為一個管理者、賦能者，當高增長愿景立在那時，它能聯(lián)動更多的人聚集在一起。

其次是挑選同路人、充分授權。海爾保留了GEA的全部高管，從中挑選了認同變革理念的新任CEO，僅從國內(nèi)派出一人協(xié)助整合。

這里其實做得更好的是豐田。當時，豐田也受過美國打壓。美日貿(mào)易戰(zhàn)的時候，美國基本上把日本的半導體和汽車打得不行了。所以豐田在美國最開始設廠的時候，它把外派到美國的日本人，不說是管理者，更多的是師傅，師傅更多的是來給徒弟傳遞技能，不是做財務上、業(yè)務上和人事上的管控。所以豐田的做法其實比海爾更加徹底。

再就是本土化改造，對于當?shù)谿E本身更多的是尊重它本來運作的一些模式，尊重它本土的意愿，并沒有強加自己的管理方式和文化。

總體上來講，海爾在兼并GE之后，整個市場的態(tài)勢還是比較好的，所以在這點上還是值得肯定的。

03
傳統(tǒng)企業(yè)出海的經(jīng)驗教訓

傳統(tǒng)企業(yè)出海，它的經(jīng)驗教訓到底是什么呢？總體上講，我們的歸納有四種教訓：第一戰(zhàn)略不清，第二路徑依賴，第三管控風險，第四文化沖突。

1. 戰(zhàn)略不清

首先是戰(zhàn)略不清。其實這點中外企業(yè)都會犯。舉TCL的例子。當年TCL收購湯姆遜完全是對于未來彩電發(fā)展大趨勢沒有做好判斷。當時TCL認為整個顯像管是未來趨勢，沒想到液晶屏短短一兩年直接就顛覆了傳統(tǒng)彩電，TCL因此付出了巨大的成本。這背后首先是在戰(zhàn)略上沒有看清。

其次是急于想有收購成果。TCL收購了湯姆遜的專利，本來希望把它的生產(chǎn)基地和研發(fā)中心也收購了，但由于中國還受到歐洲反傾銷的影響，受到很多政策限制，最核心的兼并購沒有納入囊中。

再就是戰(zhàn)略擴張過度。在湯姆遜之前，TCL基本上把施耐德的彩電業(yè)務給買了，接下來又把湯姆遜下面彩電業(yè)務阿爾卡特通訊業(yè)務買了。當它戰(zhàn)線太多，一系列戰(zhàn)略級的兼并收購出現(xiàn)時，公司管理的寬幅根本不可能有那么大。

所以，無論從戰(zhàn)略還是抓大勢、核心能力獲取上，管理寬幅和管理關注度上，TCL案例值得大家去借鑒。

其實，GE也會戰(zhàn)略不清晰。伊梅爾特就是上一任GE的CEO被攆下來，除了說他在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上業(yè)績欠佳之外，跟他幾次出海兼并收購也直接相關。比如，當大家認為新能源已經(jīng)是大勢時，結果他在法國買了一個舊能源。當大家認為金融，尤其是to c端的金融有很大的風險時，他認為金融是GE的半壁江山，在金融上再下重金，結果整個經(jīng)濟下滑，當金融to c業(yè)務風險敞口擴大時，一下子把主營業(yè)務帶趴了。

所以對一家企業(yè)而言，除了依靠企業(yè)家的市場嗅覺之外，如何在體系內(nèi)、在組織內(nèi)去抓大勢，找到戰(zhàn)略方向的能力也挺重要的。

我們可以通過戰(zhàn)略部，甚至資金允許的情況下建立一個內(nèi)部的投資管理部門，了解市場動向，去市場找合適的、好的一些標的，幫助我們把戰(zhàn)略看得更清一些。

2. 路徑依賴

第二個路徑依賴。中國企業(yè)能夠馳騁中國甚至世界疆場，好多的時候跟成本、效率直接相關。無論在現(xiàn)在的工業(yè)完整程度，還是在過去整體人力成本來講有一定的紅利。但我們企業(yè)出海成功是不是要定在這？

這里舉中鐵建的例子。當時它在中東做輕軌這樣的項目報價基本上是非常低的，比如友商報27億，它直接腰斬做17億，為什么它這么有信心？它覺得首先國內(nèi)類型項目的成本是可行的。其次是工程成本。比如用工成本，完全可以勞務輸出，進行國內(nèi)工人外派。所以它基本上沒有特別的做盡調(diào)，報價就出來了。但它沒有意識到路徑依賴帶來的風險。

從材料設備上，這個項目采用的是歐標，國內(nèi)原材料廠商不能滿足。從用工上，中東是穆斯林為主，希望中國的勞務輸出也得是穆斯林。你想想國內(nèi)穆斯林得找維族人，維族人中做土木工程的少之又少，所以只能一部分靠外派，一部分靠本地人。從合同風險上，名義上簽了總包合同，但實際上分包商往往是被指定的西方或當?shù)氐囊恍┕?，總包基本上沒有太多的利益。在技術差異方面，更多的是因為標準不一樣，所以整個價格會更高。

所以，過去我們比較擅長的，成功的東西想進行復制的時候，一定要防止這些“成功的陷阱”在不同的市場上發(fā)揮。這一點挺多企業(yè)往往容易忽視。

3. 管控風險

第三管控風險。我們出海往往對市場、合同、成本、收入甚至友商有一些非常詳細的調(diào)查，但我們對管控、公司治理、人才事法上，哪些需要強授權，哪些需要強管控，考慮是不足的，為什么？

因為中國企業(yè)在國內(nèi)發(fā)展習慣了快速增長，關注力往往在業(yè)務模式、增長空間層面，對公司內(nèi)部建章建制，尤其是在管控治理上力量發(fā)揮得并不是特別多。所以，當企業(yè)出海時，這反而成為了一個特別薄弱的環(huán)節(jié)。

以中航油為例。理論上講，當一個母公司去做海外拓展時，對子公司有很強的公司治理管控，可以外派董事。對財經(jīng)體系體系而言，不管是不是當?shù)厝?，一定是直線向局方匯報，這樣財經(jīng)體系才能跟業(yè)務之間形成制衡關系。HR體系，雖說是虛線向集團匯報，但如果HR是集團人當?shù)厝ヅ傻脑?，最起碼對于文化、員工關系有一定的掌控力度。

當時中航油就有幾件事情導致整個海外子公司的治理形同虛設。

首先公司虧損達5億美金了，才向集團匯報，實際上內(nèi)部規(guī)定的事50萬美金以上就應該自動直接平倉，必須止損了，但是它在5億之后才驅(qū)動。這其實就是管控的缺失。當時它的CFO是當?shù)厝?，而且是CEO強制要求的。理論上要跟集團必須是直線關系，可這個CFO卻向當?shù)谻EO匯報。再有就是財務報告本身并沒有反映當時相應的期貨操作，由于管控的力度不是特別強，所以風險敞口沒有及時向董事會匯報。加上當時本地的這個CEO想要架空董事會，董事會基本上沒有定期召開，信息在中間有特別強的隔閡。

所以，我們出海，一方面靠一個更現(xiàn)代的公司治理制度，讓董事會更好的運轉(zhuǎn)；另一方面我們要扎釘子，把合適的人選放進去，財務總監(jiān)也好，HR總監(jiān)也好，甚至CEO也好，是不是能夠有更好的一

4. 文化沖突

文化沖突這點特別有趣。前面講GE和海爾的案例，歸結為中美的文化的沖突，畢竟兩家的根兒是不一樣的。

這里講中韓的文化沖突，其實中韓文化的根是一樣的，都是漢/儒家文化，但上汽收購韓國雙龍時，反而出現(xiàn)了文化沖突。當時上汽覺得都是亞洲面孔，黃皮膚、文化差不多，所以并沒有做特別強的文化適配。

其中兩大核心問題：一是管理風格，韓資企業(yè)論資排輩是極嚴的，不僅是資歷，同時年齡也是這樣。上汽外派的都是年輕人，這對中資企業(yè)是非常正常的，尤其是快速增長的企業(yè)，30多歲完全可以獨擋一面了，但韓企是不可以的。同時，韓國畢竟比較親歐美，對中國投資者或多或少有一定距離。

二是勞工文化，國外企業(yè)包括韓國企業(yè)，其實對于勞工的保護靠工會，工會可以號召罷工，號召漲工資，這和國內(nèi)有很大的差異。然而，上汽并沒有關注到和工會的關系，把它評估為低風險。其實，隨意取消員工發(fā)起的創(chuàng)新活動，這完全是把工會的底線給挖走了，當問題產(chǎn)生時，它去跟當?shù)卣蛯I(yè)機構來看看能不能把工會問題進行緩和。

最終上汽的重組計劃，遭到韓國管理層強烈的反對，同時工人發(fā)動了49天的大罷工，阻止對華轉(zhuǎn)讓設備和知識產(chǎn)權。從它的舉措上看，上汽完全忽視了這樣的文化的差異。

所以，文化差異不只是中歐、中美之間的差異，哪怕是日韓也要尊重。

04
一些新興出海方式的成功經(jīng)驗與挑戰(zhàn)

講一些新的出海方式。剛才有提到安踏、TikTok、希音等，這些企業(yè)整體出海時間并不是特別長，畢竟沒有經(jīng)歷過強的產(chǎn)業(yè)周期，所以它們成功與否其實還是待檢驗的，但是我們還是可以就它們現(xiàn)在的成功進行一定的剖析。

對比一下，現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)和新興企業(yè)的出海方式越來越融合了。新興的慢慢朝著傳統(tǒng)的方式做線下，做全球的一些布局。傳統(tǒng)企業(yè)慢慢借鑒新興企業(yè)，在數(shù)據(jù)平臺、社交媒體方面做一些學習和借鑒。

從產(chǎn)品開發(fā)來講，傳統(tǒng)企業(yè)出海強調(diào)更多的是純粹的技術整合，快速跟隨。華為代表的企業(yè)特別擅長。華為前20年基本上是快速的跟隨者，上面有行業(yè)老大，自己不需要做太多創(chuàng)新，只要跟著行業(yè)老大就好了。而現(xiàn)在的新興企業(yè)，盡管基礎的技術并沒有太多的突破（中國在基礎研究上底子薄了一些），但是在業(yè)務模式、互聯(lián)網(wǎng)技術應用上，我們還是領先的。

新興出海模式確實在一些細分領域上是技術領先模式，傳統(tǒng)出海模式在成本上還是比較有優(yōu)勢的，這兩點慢慢開始融合。

其實，過去不太注重品牌，因為只要快就行，只要抄就行，只要成本低就行，但現(xiàn)在越來越多的企業(yè)希望能夠在國際上有自己的品牌，希音、字節(jié)跳動、tiktok，其實都是數(shù)字先行，然后同時把品牌建立好，以高打低的方式。

生態(tài)合作。過去做生態(tài)的并不是特別多，因為中國企業(yè)往往還是在活下去的一個狀態(tài)里，壓根不會對上下游伙伴有多關注，利他的精神并不是特別多。但現(xiàn)在如果要真正做更好的出海的話，真的是要拋下小我，利己、利他、利社會才能夠做更好的融合。

實現(xiàn)路徑上，過去企業(yè)出海大多只是考慮到目標市場選擇、渠道，友商是什么樣子，是否需要去做一些數(shù)字化的戰(zhàn)略。其實現(xiàn)在越來越多的是非市場戰(zhàn)略，主要原因在于外部環(huán)境變化太快，中美關系忽冷忽熱，加上之前中企出海的大哥們留下的一些坑，比如投資爽約、建廠爛尾等一些失敗的案例，后面出海的企業(yè)或品牌可能還得替前人“還債”。

所以，企業(yè)出海對當?shù)丨h(huán)境、社會、生態(tài)合作，尤其是我做的這件事情，除了再就業(yè)上，賦稅上、創(chuàng)造GDP上，對當?shù)氐呢暙I到底在哪里？

05
建章建制——出海的制度支撐

制訂國際化戰(zhàn)略應首先明確海外市場定位，結合市場與非市場戰(zhàn)略，下面才是建章建制（制度支撐）。企業(yè)一方面往前沖，另一方面往回收的時候，建章建制要么通過流程，要么通過制度，能夠很快的把自己的最佳實踐固化下來，去快速推進。管控，組織人才等，包括管控、組織、人才等方面的建章建制。

管控剛才也有提及。我們稍微講一下人才和組織。企業(yè)出海，準確來講人才比組織更重要，能夠找到合適的人，合適的團隊，比建一個特別完美的組織重要很多。

大概不同的企業(yè)，人才路徑不大一樣。中國很多企業(yè)的路徑其實跟華為或多、或少有一些異曲同工之處。

華為以外派模式為主，盡管它的本地化非常高，任何國家和地區(qū)的90%以上是本地化的一些人才了，但核心高管（核心的決策者）基本上都是中國人。這樣做的好處是決策鏈條極快，而且跟集團的管控是直接相關的。之前有提到，當企業(yè)需要快速復制最佳實踐的時候，快速、強執(zhí)行，對于效率的要求是非常好的。

為什么華為必須要快、要強盈利，要有足夠的現(xiàn)金流？這背后跟華為的管控直接相關，因為它是全員持股的非上市公司，每年一定要分紅，所以對現(xiàn)金、盈利的要求極高。本來一個員工完全在外面進行相應的投資，每年至少有5%的回報，如果公司內(nèi)部的投資每年沒有5%，這些人就不愿意待了。由于分紅和現(xiàn)金流壓力，所以需要更多的人作為奮斗者，而老外喜歡工作和生活的平衡，所以并不是華為沒考慮過核心高管招老外。

這樣做的壞處前面有說過，當有風吹草動的時候，沒有人幫你。

總之，還是那句話，我們不是蘋果跟蘋果比。比如豐田走深度國際化的路已經(jīng)50年了，這50年不是一代人做成的，而是好幾代人。我們不能拿華為二三十年跟豐田比。

豐田模式是本地化模式，它最開始的時候，美國的核心團隊從基層開始做起，這群人每年至少要幾個月時間到日本培訓，包括文化、工作模式、運營鏈條上的最佳實踐，這種培訓10年、20年就看出效果了，10年之后再看美國這些高管，大部分是內(nèi)生的。20年之后再看核心高管不僅僅是本土的，哪怕日本總部的首席研發(fā)官、首席技術官、首席運營官，甚至董事會里也有老外。只有日本總部變了，全球才會變。如果還是像華為一樣，中國人管中國人，集團深圳不變的話，很難讓全球巨變。

三星是基于華為和日本之間，屬于混合模式，它大部分市場走的是豐田模式，但是在中國是外派模式。因為韓國市場太小了，中國是它特別重大的戰(zhàn)略性市場。離家門也近，好多的時候中國是一個人才蓄水池。有中國市場經(jīng)驗之后，它再給其他國家輸送人才。所以中國是總部派的，其他市場是本地為主。

確實，韓國在中國市場做得也一般，無論是家電業(yè)務還是手機業(yè)務，它的中國戰(zhàn)略始終進進出出，特別不明確。

所以，真正想在一個地方要長期發(fā)展的話，在多大程度上要及早的去想本地化這件事，可能要做一個平衡，即在效率、管理速度之間和當?shù)亻L期發(fā)展之間一定是有平衡的。如果我們真的想在當?shù)卦怯凶约阂欢ǖ臓奚摹?/p>

剛才講了人才，組織很快的講一下。大部分企業(yè)最開始的時候像豐田一樣，做一個出口部就好了，然后慢慢的才有專門的職能部門，比如說HR、財務、合規(guī)等。真正是做得比較好的本地化希望能在一個區(qū)域之內(nèi)或者在一個國家之內(nèi)，能做一個小閉環(huán)。這幾年華為一直在做的是合同在代表處審結，一方面是能希望規(guī)避一下中美之間的風險，現(xiàn)金流在當?shù)啬軌蜷]環(huán)。另一方面是給當?shù)馗嗟氖跈唷?/p>

當你真正變成一家本土企業(yè)時，你想的是在本土更加長遠的事情，然后你做的事情也更加長遠，最后是扎根。