“生態(tài)”已經(jīng)成為今天企業(yè)家戰(zhàn)略思考時最重要的關(guān)鍵詞之一。谷歌、蘋果、華為、海爾、小米等領(lǐng)先企業(yè)，都將構(gòu)建和發(fā)展商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視為企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分。它們敏銳地抓住了VUCA（易變、不確定、復(fù)雜、模糊）時代的變化趨勢。

但是，只盯著這些明星企業(yè)，也導(dǎo)致人們對于生態(tài)戰(zhàn)略的理解比較片面，畢竟，大多數(shù)企業(yè)無法實施蘋果、谷歌那樣的生態(tài)戰(zhàn)略。

本文嘗試更全面地理解生態(tài)戰(zhàn)略，界定其內(nèi)涵，區(qū)分不同類型的生態(tài)戰(zhàn)略，并提出不同生態(tài)戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵機制，為企業(yè)實施生態(tài)戰(zhàn)略提供指導(dǎo)和建議。

01
企業(yè)為何需要生態(tài)戰(zhàn)略

回顧百年企業(yè)發(fā)展史，每隔一段時間，就會因為環(huán)境的重大變化而出現(xiàn)重要的戰(zhàn)略創(chuàng)新，從早期的橫向整合戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略及與之相對的專業(yè)化戰(zhàn)略、國際化/全球化戰(zhàn)略，一直到近二十年的平臺戰(zhàn)略、生態(tài)戰(zhàn)略。

生態(tài)戰(zhàn)略是百年企業(yè)戰(zhàn)略演化史上最新一代的戰(zhàn)略，為什么它會在近些年興起？為何又是在平臺戰(zhàn)略之后出現(xiàn)呢？

首先，它的出現(xiàn)受益于平臺戰(zhàn)略。平臺聚集大量客戶、與客戶實時連接并產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)，形成了歷史上獨有的基礎(chǔ)條件，大大提高了依托線上平臺發(fā)展商業(yè)生態(tài)的概率與經(jīng)濟性。

當(dāng)美團掌握用戶位置信息后，為其提供吃喝玩樂等生活服務(wù)就變得順理成章。此時的平臺與生態(tài)常常連用為“平臺生態(tài)”。

其次，對客戶來說，平臺生態(tài)帶來的客戶價值“密度”大為提高，多種價值聚合在一起并流暢切換，體驗品質(zhì)大為提升。互聯(lián)網(wǎng)平臺生態(tài)無需多說，即使是傳統(tǒng)企業(yè)，也可以憑借這一戰(zhàn)略達到這樣的效果。

海爾在2020年推出場景品牌“三翼鳥”，后又與卡薩帝、顧家家居、諾貝爾、紅星美凱龍、索菲亞、慕思等家居品牌，聯(lián)合成立中國大家居TOP生態(tài)聯(lián)盟，為客戶提供整體性更強的家居解決方案。

最后，從適應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜與動態(tài)、提升競爭能力或者抓住商業(yè)機會的角度看，一些優(yōu)秀企業(yè)發(fā)現(xiàn)，不僅要會競爭，更要學(xué)會合作。它們不再“單干”，而是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、兼并收購、開放式創(chuàng)新、品牌聯(lián)名等方式來更新自己，撬動新的資源和能力。

生態(tài)戰(zhàn)略正是如此，它引導(dǎo)企業(yè)打開邊界，與更多企業(yè)連接、融合、協(xié)作，提高適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。

簡言之，伴隨著環(huán)境變化、競爭升級、客戶要求的提升，企業(yè)的經(jīng)營層次已經(jīng)超越單個企業(yè)，開始在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（生態(tài)圈）層次展開。這是時代的趨勢，也因此，熟悉并熟練地運用生態(tài)戰(zhàn)略就成為一種普遍的必要。

02
生態(tài)戰(zhàn)略的類型劃分

生態(tài)戰(zhàn)略的定義

本文定義的生態(tài)戰(zhàn)略，是指一家企業(yè)通過有效地連接（Link）、嵌入（Embed）已有商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，甚或構(gòu)建（Build）新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，從而聚合多樣化資源和能力，吸引和黏住客戶，持續(xù)為客戶創(chuàng)造更大價值的戰(zhàn)略選擇。

在《從多元化到生態(tài)：戰(zhàn)略思維的跨越》一文中，我們提出了一個新的戰(zhàn)略分層框架，自上而下分別是生態(tài)層、行業(yè)層和業(yè)務(wù)層，生態(tài)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略分別對應(yīng)于生態(tài)層和業(yè)務(wù)層。如此，生態(tài)戰(zhàn)略就構(gòu)成了競爭戰(zhàn)略的前提條件，塑造了后者的資源基礎(chǔ)、競爭格局、發(fā)展空間等。

總體來看，企業(yè)戰(zhàn)略是生態(tài)戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略形成的協(xié)力，兩者是相乘關(guān)系，也可以說是互為杠桿，從而形成由生態(tài)優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢構(gòu)成的綜合優(yōu)勢（此處暫不考慮公司戰(zhàn)略），如以下公式：

企業(yè)綜合戰(zhàn)略=生態(tài)戰(zhàn)略×競爭戰(zhàn)略

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企業(yè)綜合優(yōu)勢=生態(tài)優(yōu)勢×競爭優(yōu)勢

運用這個框架，就可以清晰理解阿里巴巴、蘋果、亞馬遜等平臺生態(tài)型企業(yè)的競爭力狀態(tài)。

它們都由兩層構(gòu)成，內(nèi)核是其突出的平臺能力，體現(xiàn)為創(chuàng)造產(chǎn)品、交易撮合、精準(zhǔn)搜索、卓越客戶體驗等超越同行的核心競爭力，在周邊則連接了大量的與之匹配的顧客、供應(yīng)商、合作伙伴等，形成其生態(tài)能力。這兩者缺一不可，相互依賴，相互倚重，相互成就。

四種生態(tài)戰(zhàn)略

當(dāng)然，并不是所有企業(yè)都能像蘋果、華為那樣構(gòu)建自己的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。對于大多數(shù)企業(yè)來說，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的存在是一個既定的前提條件，它們要做的是選擇和嵌入其中，然后尋求在生態(tài)系統(tǒng)中升級，為自己打開發(fā)展空間。

通過分析企業(yè)與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的關(guān)系，根據(jù)影響力與生態(tài)位兩個維度，我們將企業(yè)的生態(tài)戰(zhàn)略分為四種：

● 嵌入（Embedding）：主動連接和加入特定商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，享受商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)提供的各種便利，包括更便利地獲得產(chǎn)業(yè)配套、專業(yè)人才、零部件、專業(yè)服務(wù)等。當(dāng)然，它也必須面對“同一物種”的競爭。

● 升級（Upgrading）：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員之間地位并不平等，它們經(jīng)常被區(qū)分為領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、互補者等，或者核心企業(yè)、主導(dǎo)企業(yè)、利基企業(yè)等。一個有上進心的企業(yè)必然想要提升在商業(yè)生態(tài)中的地位，從邊緣向中心靠攏，從而獲得成長。

● 擴展（Extending）：擴展與生態(tài)位的概念緊密相關(guān)，它的目的是占據(jù)更多的生態(tài)位，從單個生態(tài)系統(tǒng)擴展到多個生態(tài)系統(tǒng)，既可以降低風(fēng)險，又能獲得更大的發(fā)展空間。

● 構(gòu)建（Building）：基于自身能力構(gòu)建和發(fā)展商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。全世界市值最高的企業(yè)基本都是自建生態(tài)系統(tǒng)，但難度和能力要求也是最高的。

03
嵌入式生態(tài)戰(zhàn)略

嵌入戰(zhàn)略需要回答一系列問題：何時、以何種方式加入哪個或哪幾個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)等。

嵌入時機

時機選擇是最難的決策問題之一，決策者需要在兩種機會成本之間做出權(quán)衡：太早需要承擔(dān)開拓成本，太晚則喪失機會，生態(tài)中的位置已經(jīng)被別人占據(jù)。

詹姆斯·摩爾將商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的生命周期劃分為：開拓、擴展、成熟、更新或死亡四個階段。一般來說，擴展期是較好的選擇。在這一階段或者更早，主導(dǎo)企業(yè)通常愿意讓渡部分紅利，吸引和扶持初始玩家，讓生態(tài)繁榮起來。

在直播生態(tài)形成早期，抖音、快手、淘寶等通過流量分配，幫助優(yōu)質(zhì)主播快速積累粉絲。

嵌入方式

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)由多個物種構(gòu)成。馬可·揚西蒂和羅伊·萊溫將生態(tài)系統(tǒng)的主體區(qū)分為核心型、主導(dǎo)型和利基型。一般情況下，中小企業(yè)缺乏核心企業(yè)和主導(dǎo)企業(yè)所必需的強大資源，因此作為利基企業(yè)嵌入生態(tài)是一個很好的選擇。它可以尋找未被滿足的、有獲利基礎(chǔ)的細分市場，集中投入資源與能力，爭取在生態(tài)中站穩(wěn)腳跟。

生態(tài)的評估與選擇

如果有多個生態(tài)可以選擇，首先就要對它們進行評估。揚西蒂和萊溫提出了三個指標(biāo)：生產(chǎn)力、穩(wěn)健性、利基創(chuàng)造。除此之外，企業(yè)還應(yīng)關(guān)注生態(tài)的規(guī)模和成長性、市場覆蓋范圍及其與生態(tài)的匹配性、生態(tài)對成員的支持力度（獲取流量、產(chǎn)業(yè)配套、平臺能力等）。

除了亞馬遜、谷歌、蘋果等海外生態(tài)，中國企業(yè)還有三類商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可供選擇。

第一類是以區(qū)域為核心的特色產(chǎn)業(yè)生態(tài)（亦稱“特色產(chǎn)業(yè)集群”“產(chǎn)業(yè)帶”），比如浙江義烏小商品市場、浙江臺州機電產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)生態(tài)、河南許昌假發(fā)制造生態(tài)等。

第二類是由華為、阿里巴巴、騰訊、京東、字節(jié)跳動、拼多多、美團等中國企業(yè)搭建的面向國內(nèi)的數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)。這批企業(yè)構(gòu)成了中國數(shù)字經(jīng)濟的核心部分，吸引了大量其他企業(yè)投身于其中。

第三類是中國企業(yè)搭建的國際化平臺生態(tài)，如希音（SHEIN）、拼多多Temu、阿里巴巴速賣通等線上平臺生態(tài)，以華立泰中羅勇工業(yè)園（泰國）、華富山工業(yè)園（墨西哥）、青山集團在印尼建設(shè)的新能源材料產(chǎn)業(yè)園為代表的、沿著“一帶一路”擴展的生產(chǎn)制造國際化平臺等。

簡言之，嵌入戰(zhàn)略是生態(tài)戰(zhàn)略中最基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，嵌入時機與生態(tài)選擇是其決策的核心。在嵌入某個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)后，企業(yè)接著要考慮的是如何在這個基礎(chǔ)上發(fā)展得更好。

04
升級式生態(tài)戰(zhàn)略

一般來說，一個健康的生態(tài)以若干核心企業(yè)為基礎(chǔ)，多個主導(dǎo)企業(yè)互相競爭，從而保證生態(tài)的穩(wěn)健性，同時有數(shù)量充足的利基企業(yè)提供專業(yè)價值。生態(tài)中的成員企業(yè)可以采用三種路徑來實現(xiàn)升級，以提升地位和影響力。

升級路徑一：提高在當(dāng)前生態(tài)位上的競爭力，成為利基市場領(lǐng)先者。

在這方面，德國企業(yè)的隱形冠軍戰(zhàn)略可資借鑒：它們很少被公眾熟知，規(guī)模并不特別大，但在細分市場實力強勁，往往位居全球前三或大洲冠軍。

升級路徑二：與核心企業(yè)和主導(dǎo)企業(yè)建立緊密合作關(guān)系，共同成長。

萬向集團是中國最大的汽車零配件企業(yè)，2000年后收購了十多家美國汽車零配件企業(yè)，沿著價值鏈攀升，最終成為福特、通用汽車的一級供應(yīng)商。

升級路徑三：成為核心企業(yè)乃至主導(dǎo)企業(yè)。

這是升級戰(zhàn)略中難度最大的一條路，需要在資本、產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)上做出非常規(guī)的投入，取得突破性創(chuàng)新，才可能獲得非常規(guī)的回報，頗有些“大賭才能大贏”的味道。

05
擴展式生態(tài)戰(zhàn)略

前文提到，和大客戶捆綁是企業(yè)升級的重要策略，但這樣做也會帶來風(fēng)險。歐菲光2016年起為蘋果提供觸控模組和光學(xué)產(chǎn)品，但2020年被剔除出“果鏈”，導(dǎo)致此后幾年累計虧損超百億元，市值損失90%。

這些慘痛教訓(xùn)警告企業(yè)，不管大客戶多么誘人，都要“兩手抓”：持續(xù)提升競爭力，增強對大客戶的黏附能力；同時，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，發(fā)展其他客戶，開發(fā)第二、第三成長曲線。

單一生態(tài)擴展

這是一種典型的擴展式生態(tài)戰(zhàn)略，在單一生態(tài)系統(tǒng)中橫向擴展以占據(jù)更多、更寬的生態(tài)位，從而獲得更多資源，提高生存概率。這也是很多企業(yè)經(jīng)常采用的發(fā)展模式，面向同一組客戶，不斷拓展產(chǎn)品線，而從客戶角度看，也有利于節(jié)約交易成本，可實現(xiàn)一站式采購。

多生態(tài)擴展

企業(yè)還可以進入到其他生態(tài)，成為跨生態(tài)、多生態(tài)棲息的“物種”，理論上說，成長空間更大，更能夠分散風(fēng)險。

盡管立訊精密和蘋果的關(guān)系非常好，不斷占據(jù)更多生態(tài)位，但依然存在過度依賴蘋果的風(fēng)險。如何解決這個問題？立訊精密的選擇是，擴大與華為等其他手機廠商合作，同時進入汽車尤其是新能源汽車的生態(tài)。

06
構(gòu)建式生態(tài)戰(zhàn)略

構(gòu)建式生態(tài)戰(zhàn)略是指企業(yè)基于自身能力構(gòu)建和發(fā)展特定的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。這無疑是難度最大，但潛在收益也最大的戰(zhàn)略。目前，全世界最大的科技型公司基本都在施行這樣的戰(zhàn)略。

假定有一家普通企業(yè)認(rèn)為自己有可能在某個特定行業(yè)建立平臺和生態(tài)，它需要解決哪些問題？

首先肯定是價值創(chuàng)造問題，即它能夠為目標(biāo)客戶群提供何種價值，使他們愿意放棄其他選擇而加入它的平臺？

價值是多樣的，主要有如下三種：交易價值，如亞馬遜、淘寶、拼多多、豬八戒網(wǎng)等平臺所提供的；社交價值，如微信、抖音、快手、B站、豆瓣、得到等平臺所提供的；賦能價值，如亞馬遜、阿里巴巴、安卓、華為鴻蒙、海爾、OpenAI等所提供的。

第二個問題是價值傳遞，讓價值有效傳遞給用戶，將用戶吸引過來。在渠道發(fā)達但極為擁擠的當(dāng)下，這項任務(wù)愈發(fā)艱難。當(dāng)然，吸引并留住用戶的根本依然是產(chǎn)品和服務(wù)本身的價值。

第三個問題是價值的分配機制。如何讓價值分配更合理，對任何一個生態(tài)都是艱難的決策。

我們需要回溯到最基本的問題：價值分配的目的是什么？首要目的當(dāng)然是篩選出與生態(tài)最匹配的成員企業(yè)，并由其來支撐形成生態(tài)的核心競爭優(yōu)勢。但與此同時，價值分配還肩負(fù)激活生態(tài)活力、優(yōu)化生態(tài)整體運行的職責(zé)，重點是處理好兩對關(guān)系的平衡：競爭與合作的平衡；單一與多元的平衡。

總而言之，生態(tài)構(gòu)建是通過價值創(chuàng)造、價值傳遞和價值分配的循環(huán)而逐漸成型的，其中的每一個環(huán)節(jié)及其水平都對生態(tài)能否構(gòu)建成型、形成多大規(guī)模以及可持續(xù)性如何產(chǎn)生影響。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)自有其生命周期，在不同階段需要采用不同的方式來促進其發(fā)展。

從嵌入到升級、擴展，再到構(gòu)建，既可以看作四種生態(tài)戰(zhàn)略，有時候也可以理解為一個企業(yè)依托生態(tài)成長的過程。

每種生態(tài)戰(zhàn)略都要解決一組特定的問題，比如對不同生態(tài)的發(fā)展?jié)摿推ヅ湫宰龀鲈u估，或者如何做出技術(shù)、工藝或商業(yè)模式的突破性創(chuàng)新，對企業(yè)能力的要求有很大差異。

嵌入戰(zhàn)略只需做出明智的選擇，但升級和擴展戰(zhàn)略需要更強大、更多樣能力的支撐，因此我們見到立訊精密、吉利等通過連續(xù)并購或大型并購來彌補其中的缺口。構(gòu)建生態(tài)的難度最大，需要在價值創(chuàng)造、傳遞和分配上格外出色才行。

總而言之，在未來世界里，每個企業(yè)都要學(xué)會理解生態(tài)，并運用恰當(dāng)?shù)纳鷳B(tài)戰(zhàn)略，利用生態(tài)力量來拓展發(fā)展空間，否則會發(fā)現(xiàn)自己很難進入下一個階段。