筆者對企業(yè)管理機制的有效性做了一些研究，認(rèn)為有九大管理體系對企業(yè)運營有非常大的幫助，分別是：

一、三大經(jīng)營體系：

1）組織劃分；2）經(jīng)營會計；3人才激勵。

二、三大管理體系：

1）薪酬設(shè)計；2）權(quán)責(zé)體系；3）晉升體系。

三、三大目標(biāo)體系：

1）年度目標(biāo)分解；2）季度目標(biāo)OKR；3）月度績效KPI。

以及通過四套制度輔助落地，分別是：

1）培訓(xùn)制度；2）會議制度；3）輪值制度；4）競聘制度。

先解析一下為什么如此分類：

其一，年度目標(biāo)分解、OKR、KPI，都與目標(biāo)相關(guān)，所以叫“目標(biāo)體系”，理所當(dāng)然。

其二，薪酬、權(quán)責(zé)、晉升，講究的是細(xì)節(jié)與控制，如：薪酬管理中的崗位價值評估、薪酬等級設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，權(quán)責(zé)體系中崗位職責(zé)，晉升體系中晉升標(biāo)準(zhǔn)，都是對過程和細(xì)節(jié)的把控，所以叫“管理體系”更為適宜。

其三，組織劃分實際是目標(biāo)規(guī)劃的體現(xiàn)，有一定的戰(zhàn)略性，經(jīng)營會計是內(nèi)部市場化的體現(xiàn)，直接對結(jié)果負(fù)責(zé)，而人才激勵則注重人性的激發(fā)，所以稱之為“經(jīng)營體系”。

其四，所謂配套制度，是指九大體系的落地需要有相關(guān)制度來推進落實，而培訓(xùn)、會議、輪值、競聘這四類制度有較好的匹配度，利于九大體系的落地。

請問，這九大體系在管理中的實施順序是什么？有什么關(guān)聯(lián)呢？

第一步：

先要進行規(guī)劃，以前可能有百年大計，十年規(guī)劃，三到五年目標(biāo)。到了今天，社會發(fā)展得實在太快，更多的可能只需要將一年經(jīng)營計劃制定好并分解實施，就已經(jīng)非常難能可貴了，這就是“年度目標(biāo)分解”。

第二步：

將年度規(guī)劃具象化，這就是組織架構(gòu)設(shè)計，在此，我們一般主張扁平化、平臺化，這就是“組織劃分”。一般在公司內(nèi)部，會有至少兩套組織架構(gòu)，一套當(dāng)下的，一套未來的。

第三步：

有了架構(gòu)，自然就會涉及到定編定崗，于是就有了崗位職責(zé)，即所謂“權(quán)責(zé)體系”。在中國，責(zé)大于權(quán)，且責(zé)是顯性的，而權(quán)是隱性的。

比如：崗位職責(zé)要求總經(jīng)理年度業(yè)績必須完成1個億，這是典型的責(zé)任，是顯性的，總經(jīng)理對整個公司的經(jīng)營負(fù)責(zé)，即享有公司經(jīng)營權(quán)，是隱性的。

第四步：

有了崗位職責(zé)，從中提取與目標(biāo)相關(guān)的崗位職責(zé)進行分解，運用SMART的原則，從而形成關(guān)鍵指標(biāo)進行考核，這就是所謂的“月度績效KPI”。

第五步：

績效考核會有績效工資，必然涉及到薪酬設(shè)計，而績效指標(biāo)則是晉升標(biāo)準(zhǔn)的重要依據(jù)與參考，可以考慮先設(shè)計晉升標(biāo)準(zhǔn)，形成“晉升體系”。

第六步：

現(xiàn)在就可以進行薪酬設(shè)計，重點設(shè)計的是基本工資、提成，以及一些基礎(chǔ)獎勵，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計要作為設(shè)計重點，要更好地體現(xiàn)價值創(chuàng)造的原則。

第七步：

光有基礎(chǔ)獎勵是不夠的，現(xiàn)在對于一些關(guān)鍵人才，要進行深度捆綁，可能會涉及到股權(quán)期權(quán)的激勵，也可以考慮運用合伙制的方式進行利益捆綁，甚至必要時，運用合伙制的方式進行全員激勵，這就是“人才激勵”。

第八步：

一般到了第六步，傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)夠用了，到了第七步，進行人才利益捆綁，已經(jīng)是現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)的共識，但依然不夠。

前面也講到組織劃分，現(xiàn)在更多地是主張組織結(jié)構(gòu)的扁平化、平臺化，而支撐這么做就必須要進行授權(quán)、賦能，各個部門有能力獨當(dāng)一面，我們常常要用到的方式是獨立核算、自負(fù)盈虧，這就是“經(jīng)營會計”。

第九步：

在講九大體系分類時，我們講到管理更多的是主張控制，甚至要求員工聽話照做，即所謂的“執(zhí)行力”，但這種執(zhí)行力完全沒有自主性，沒有生命力。

當(dāng)進行組織劃分時，以及運用經(jīng)營會計的手段時，我們必然要賦能、授權(quán)，這就是我們最后一個體系“季度目標(biāo)OKR”，OKR強調(diào)員工的自主性，目標(biāo)也由自己來擬定，且鼓勵挑戰(zhàn)，非常利于培養(yǎng)人才，對人才賦能、授權(quán)。

再講講四大配套制度：

輪值制度：

主要用于選拔、培養(yǎng)人才，比較有名的就是華為的“輪值CEO”。

競聘制度：

主要用于人才良性競爭，挖掘人才，當(dāng)組織扁平化時，以及晉升體系形成時，干部要可上也可下，要有良好的心態(tài)與競爭意識，而競聘制度則是人才的自我推薦機制，有利于組織劃分與晉升體系，有利于公司發(fā)展。

會議制度：

很多人討厭會議，是因為很多是無效會議，還有很多則是領(lǐng)導(dǎo)的批評指責(zé)會議，會議三小時，只是半小時在講事，兩個半小時是在批評，這種會議沒有人愿意參加。

我們開會的核心目的只有一條——解決問題，所以，會議實質(zhì)上也是落實九大體系的重要方式。

比如對標(biāo)會，主要用于比對目標(biāo)，找到差距，提出改進措施；再比如經(jīng)營分析會，除了分析目標(biāo)，還要分析利潤等經(jīng)營指標(biāo)，最后形成改進措施，這些會議都有非常大的必要性。

培訓(xùn)制度：

這九大體系需要通過培訓(xùn)的方式讓員工真正理解甚至掌握相關(guān)技能，保證更好地落地實施。

比如績效考核，我主張由員工自己來設(shè)計績效考核指標(biāo)，必須由HR人員來組織培訓(xùn)，培訓(xùn)是落地實施不可或缺的一個環(huán)節(jié)。

同時，培訓(xùn)制度里面還包括一個至關(guān)重要的內(nèi)容——企業(yè)文化，通過培訓(xùn)的方式，更好地統(tǒng)一員工的價值觀和目標(biāo)，提升員工的素養(yǎng)與戰(zhàn)斗力。

之所以沒有在九大體系中增加一個文化體系，是因為九大體系都是具體的技術(shù)，相對容易掌握和落地，而企業(yè)文化是一個思想體系，掌握較難，落地更難，我不是十分有把握可以掌控。

但我必須強調(diào)一點，想要企業(yè)做得更大、更強，特別是更久，文化體系更為重要，甚至是最重要的。