前段時(shí)間和某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)交流員工管理，他提出一個(gè)困惑：現(xiàn)在的年輕人，無(wú)論是新生代員工，還是80、90后，有自驅(qū)力的員工都是越來越少，很多事情都需要自上而下不斷推。他進(jìn)一步解釋說，他自己那個(gè)時(shí)代似乎個(gè)個(gè)都是充滿干勁的，而現(xiàn)在很多年輕人感覺工作上都缺乏干勁，甚至不乏一些中基層管理人員往往也是繞著問題走，畏難情緒很明顯……

事實(shí)上，有管理學(xué)者做過一個(gè)研究，自燃型員工在總員工中占比大概是10%，而大部分員工是“點(diǎn)燃型”特點(diǎn)，需要來自外部的激勵(lì)，就拿這位領(lǐng)導(dǎo)提到的他那個(gè)年代的員工個(gè)個(gè)有干勁的現(xiàn)象。在我看來，這可能是自驅(qū)力強(qiáng)，但可能還有一個(gè)原因，就是“窮”，正所謂窮則思變，剛好又有很多機(jī)會(huì)拼搏，而且常常是拼搏后也往往能夠獲得預(yù)期回報(bào)，所以就形成了一個(gè)良性循環(huán)，正如華為講他們最喜歡的員工是“胸懷大志，身無(wú)分文”的人，阿里也講自己比較喜歡的人是“苦大仇深”的人。

而現(xiàn)在的年輕人，雖然不是說不缺錢，但很多人并不“窮”，因此就一定會(huì)少了那種“窮思變”的斗志，同時(shí)，在很多企業(yè)里往往有“多一事不如少一事”的文化，“做多錯(cuò)多”“錯(cuò)多罵多”，這樣一來遇到不關(guān)自己的問題時(shí)，大家也只能睜一只眼，閉一只眼了，領(lǐng)導(dǎo)者如果希望組織內(nèi)部擁有良好的“主人翁”精神，大家都把公司的事當(dāng)自己的事，起碼要塑造一種“免責(zé)”文化，就是做錯(cuò)了事也可以免受責(zé)備，而做好了就應(yīng)該給予更多的看得見的激勵(lì)……

如果說70、80后主要是因?yàn)?ldquo;窮”而擁有了更多的自驅(qū)力，還有很多人是公司良好的激勵(lì)機(jī)制和社會(huì)良好的激勵(lì)導(dǎo)向推動(dòng)著他們往前走，那么要在當(dāng)前環(huán)境下，更好地激勵(lì)新生代員工，除了物質(zhì)激勵(lì)，注意，這里不是說不要物質(zhì)激勵(lì)，而是在合理的物質(zhì)激勵(lì)的前提下，要做加法，包括關(guān)注新生代員工的興趣點(diǎn)、成就感以及個(gè)人的成長(zhǎng)。

興趣：熱愛能抵歲月漫長(zhǎng)

較早以前，我有位下屬，她和我一起做項(xiàng)目，我發(fā)現(xiàn)她很多的項(xiàng)目都是在按部就班的做，這樣的態(tài)度下常常也只能做60分，經(jīng)常還被我批評(píng)，后來一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，我?guī)鑫幕放祈?xiàng)目，我發(fā)現(xiàn)她特別來勁，她對(duì)文化品牌成果的呈現(xiàn)特別有感覺，有時(shí)候很簡(jiǎn)單的一些理念、設(shè)想，經(jīng)她的手呈現(xiàn)出來往往給客戶眼前一亮的感覺……因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，我讓她給公司個(gè)性化設(shè)計(jì)了很多PPT模板、圖標(biāo)，到今天，我的很多PPT里常常還用她設(shè)計(jì)的元素。
 

當(dāng)時(shí)我非常感慨。當(dāng)一個(gè)人做自己感興趣的事情時(shí)，他那種廢寢忘食地把事情做到極致的熱愛，真的會(huì)讓你感嘆，每個(gè)人都應(yīng)該待在自己該待的地方。

那怎么才能做到呢？一種思路是管理者多觀察員工，多和員工溝通。管理者平時(shí)應(yīng)該多觀察員工的興趣點(diǎn)在什么地方，并經(jīng)常跟員工聊一聊他喜歡做的事。如果員工喜歡開發(fā)，那就試著讓他寫代碼；如果他喜歡找問題，那就讓他負(fù)責(zé)找做調(diào)研分析、寫診斷報(bào)告。

另一種思路是賦予員工根據(jù)自身興趣選擇工作的權(quán)利。如果你啟動(dòng)了一個(gè)新項(xiàng)目，需要在公司內(nèi)部調(diào)配人手，你可以宣布，新項(xiàng)目歡迎大家報(bào)名。自主報(bào)名進(jìn)來的人，他的興趣和主動(dòng)性會(huì)體現(xiàn)出來。因此，要招募，而不是攤派或命令。“千金難買我樂意”，管理者對(duì)員工要有真正發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷和了解，讀懂每個(gè)員工的愛好，把合適的人放在合適的位置上，讓他們?nèi)ジ勺约合矚g的事。

成就感：成就是最好的老師

有人說，工作發(fā)展到最后是分工，分工，再分工，很難讓每個(gè)人都正好做自己最感興趣的事情，“你有多大腳，我就有多大鞋”，這往往很難實(shí)現(xiàn)。如果真的要做到，成本實(shí)在是太高了。所以很多人正在做的工作，其實(shí)并不是自己的興趣所在，那怎么辦呢？
 

當(dāng)工作和興趣不匹配時(shí)，人們還可以愛好成就感。不管一個(gè)人喜不喜歡正在做的事，如果這件事做成了，他也會(huì)充滿樂趣。這是人類進(jìn)化出來的一種底層心理機(jī)制。一個(gè)人的成就感來自對(duì)自己的贊許和認(rèn)可。管理者怎樣借助成就感來激勵(lì)大家呢？

首先，實(shí)行游戲化管理。有三個(gè)具體方法：積分、勛章和排行榜。積分會(huì)激勵(lì)大家做出點(diǎn)滴的成就；勛章是表彰員工在某一方面的成績(jī)，讓他產(chǎn)生榮譽(yù)感；排行榜是激發(fā)大家的競(jìng)爭(zhēng)心理——我憑什么做得不如他好，我要做得更好一點(diǎn)。

其次，要不斷地慶祝勝利。慶祝勝利本質(zhì)上是激發(fā)大家的成就感，成就感會(huì)帶來樂趣，而為了獲得更多的成就感，我們還要做得更好。所以，管理者要不斷地慶祝各種各樣的勝利。任何小事一旦做到之后，就要慶祝小勝利。比如說今天新簽了一個(gè)客戶，管理者在微信群里發(fā)紅包就是一種小小的慶祝，大家搶紅包的過程就是慶祝勝利的過程，雖然紅包不大，但大家都高興。

如果是大勝利，比如一個(gè)大項(xiàng)目結(jié)案了，該怎么慶祝呢？雖然公司發(fā)了獎(jiǎng)金，但管理者也要帶大家去聚餐、唱唱歌，打打球，共同慶祝。只有不斷這么做，才能夠強(qiáng)化員工對(duì)成就感的愛好。

成長(zhǎng)：成長(zhǎng)是最好的贊賞

有的人會(huì)說，成就是集體的，我在其中貢獻(xiàn)不大怎么辦？我對(duì)集體的成功沒那么感興趣，怎么辦？管理者可以讓這個(gè)人始終處于學(xué)習(xí)區(qū)，幫助他獲得個(gè)人的成長(zhǎng)。
 

什么是處于學(xué)習(xí)區(qū)？當(dāng)一個(gè)人做的是自己非常擅長(zhǎng)的事情時(shí)，他處于“舒適區(qū)”，這時(shí)他是沒有成就感的。當(dāng)他做的是自己完全不擅長(zhǎng)的事情時(shí)，他處于“恐懼區(qū)”，心理上的嚴(yán)重不適可能會(huì)讓他崩潰。當(dāng)他做的事在他擅長(zhǎng)和不擅長(zhǎng)之間時(shí)，他處在舒適區(qū)和恐懼區(qū)之間，也就是處在學(xué)習(xí)區(qū)，他會(huì)有一種攻克難關(guān)之后的成長(zhǎng)的快樂。一個(gè)優(yōu)秀的管理，不僅要懂得讓員工做自己愛好的事，更要懂得安排剛好超出他能力的事。這件事有點(diǎn)挑戰(zhàn)性，他會(huì)覺得有壓力，但努力一下，也能做得到。

始終處于學(xué)習(xí)區(qū)，會(huì)給員工持續(xù)帶來成長(zhǎng)的快樂。萬(wàn)維鋼老師介紹了來自學(xué)術(shù)界的研究成果，做超出能力范圍15.87%的事，能夠產(chǎn)生最高的效率。也就是說，挑戰(zhàn)性任務(wù)最好要有85%的熟悉度，15%的陌生度，這樣才能夠達(dá)到最佳的成長(zhǎng)效果。這個(gè)尺度的把握，需要管理者不斷地摸索和總結(jié)。

所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者的我們不能要求員工像我們年輕時(shí)一樣充滿自驅(qū)力，個(gè)體的環(huán)境及大環(huán)境較以往都大不相同了，就像我經(jīng)常和很多“一代”講的，你不能總是和“二代”講吃苦精神，要更多的去傳遞自己創(chuàng)業(yè)過程中積累的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和應(yīng)對(duì)的智慧。

所以，管理新生代員工，管理者需要從其興趣、成就感和成長(zhǎng)著手，往往事半功倍。