引言
提問：當(dāng)打工人的好處，是什么？
有人說，沒好處。什么是打工人？賺賣白菜的錢，操賣白粉的心的人。
但也有人說，還是有的。至少還有一點(diǎn)：天塌了，有個(gè)兒高的頂。
我搞不定的，還能找我老板搞定。
那，如果老板也搞不定呢？
剛好，前段時(shí)間，我的劉潤讀書會(huì)直播間，請到了一位嘉賓：吳雁燕老師。
吳雁燕老師是誰？她是國際教練聯(lián)盟認(rèn)證大師級(jí)教練（ICF MCC），曾榮獲“50大管理思想家”榜單評(píng)選的“全球領(lǐng)先教練獎(jiǎng)”。她說，在過去的十多年里，她只干一件事：做高管教練。
也因此，她服務(wù)過的高管團(tuán)隊(duì)，有很多。有本土企業(yè)，也有知名跨國公司，行業(yè)也橫跨了醫(yī)藥、金融、化工、消費(fèi)品、高科技、互聯(lián)網(wǎng)、汽車、房地產(chǎn)及傳媒等行業(yè)。
終于，在積累到一定程度后，她領(lǐng)銜國內(nèi)22位有大量教練實(shí)踐積累的高管教練，一起寫了一本書，叫《成就卓越》。有人說，這是中國大陸第一本專為領(lǐng)導(dǎo)者寫的高管教練書。
但這本書更特別的地方還在于，里面不止有一套套的教練理論，還有一個(gè)個(gè)就算做到高管也很難搞定的事，和一個(gè)個(gè)最終在高管教練的助攻下把事搞定的人。
聽完她的分享，我很有感觸。
確實(shí)，那些最后做到高管、老板的人，也不是第一天就能搞定各種事的。
但事情就是來了，怎么辦？焦慮、迷茫、壓力......該有的一個(gè)都不會(huì)少。只能一天一天磨，一關(guān)一關(guān)闖。
然后，不知道哪天一抬頭，才發(fā)現(xiàn)自己居然已經(jīng)走了很長的一段路。長到足以成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)組織，一家公司的定海神針。
有什么事，是打工打到成為高管、老板也搞不定的？后來，那些高管、老板又是怎么搞定這些事的？
他們花大價(jià)錢請的教練，給了他們什么錦囊？我可以直接拿來用嗎？
今天，我挑了其中3件無論什么行業(yè)的人，只要往上走都可能會(huì)遇到的事，和你分享：
事情推不動(dòng)。隊(duì)伍帶不動(dòng)?？笁嚎傅竭B自己都快不能動(dòng)。
3件難事的背后，是3個(gè)在真實(shí)案例里把事搞定了的人，和他們的故事。
我們一個(gè)一個(gè)說。
01
事情，推不動(dòng)。
第1個(gè)遇到事兒的，是一個(gè)大型設(shè)備企業(yè)的大區(qū)總經(jīng)理，他很焦慮。
在終于把事搞定后，他的這段故事或許可以被總結(jié)為：
“如果要造一艘船，稱職的領(lǐng)導(dǎo)和人一起扛木頭。偉大的領(lǐng)導(dǎo)讓人對(duì)海洋充滿渴望。”
什么意思？
這么說吧，你有沒有過這樣一種感覺：
明明自己業(yè)務(wù)能力不錯(cuò)，很負(fù)責(zé)，也很想做成一件事，但就是心有余，而力不足。
那位高管，就是這樣。
他請的教練，見他的第一面，是在他幾個(gè)會(huì)議的間隙里。聽他說的第一句話，是：“太忙了，好多人在等我。”
那時(shí)，他剛剛因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力突出，被公司從一個(gè)大省的總經(jīng)理，提拔為了整個(gè)南方大區(qū)的總經(jīng)理。
然而，從躊躇滿志，到受傷惱怒，只用了一個(gè)季度。
怎么了？是因?yàn)椴回?fù)責(zé)，沒好好干嗎？
不是的。在過去的那個(gè)季度里，沒有人能否認(rèn)，他特別負(fù)責(zé)、特別拼命。
當(dāng)時(shí)，公司的市場和銷售必須轉(zhuǎn)型，他不但自己沖到市場銷售的第一線，盯人、帶人、有阻礙帶頭打通，有思路親自落地，還每天都琢磨怎么創(chuàng)新。
就連他的口頭禪，都是：“我給他們打個(gè)樣。”
可是，特別的拼命，換來的卻是特別的傷心。
在項(xiàng)目失敗后，他也從一線回到事業(yè)部后，他和教練說的話，幾乎全是這樣的：
“我都這么投入了，但一線的隊(duì)伍總是讓干什么，就只會(huì)干什么。特別被動(dòng)。”
“只有我一個(gè)人在琢磨就算了，但更傷心的是什么？居然還有一線員工說，這些努力沒什么用，總經(jīng)理來也沒辦法。”
“我不是去啟發(fā)他們的嗎？說到底這是誰的職責(zé)？還躺平，真正的業(yè)績不還得他們自己干??！”
太委屈了。并且，那么委屈，事情還是推不動(dòng)。怎么辦？
教練和他一起看了一個(gè)三角形，叫“戲劇三角”，長這樣。
戲劇三角模型
這個(gè)三角，是一個(gè)可以幫助看清人際互動(dòng)溝通方式的模型，最初由美國的心理學(xué)家斯蒂芬·卡普曼提出。
他發(fā)現(xiàn)，很多人和人的沖突背后，往往都有一個(gè)小劇場，里面總會(huì)有3種角色的存在：拯救者，指責(zé)者和受害者。
比如那天，教練就指著這個(gè)三角形問那位總經(jīng)理：
你有沒有發(fā)現(xiàn)，你好像從一個(gè)“拯救者”，變成了一個(gè)“受害者”？
什么是“拯救者”？
人，是從天而降的，手，是指點(diǎn)江山的，嘴里，是要說“我要盯著他們把事做好”的。但轉(zhuǎn)身，可能又會(huì)獨(dú)自內(nèi)傷：“他們怎么老是等靠要？”
請問，當(dāng)上司是這么一個(gè)“拯救者”時(shí)，團(tuán)隊(duì)怎么樣才能配合演出，讓這出戲唱下去？
運(yùn)氣好，資源能力都到位時(shí)，或許可能真的把事做好。但更多時(shí)候，資源能力都有限時(shí)，只能，扮演“被拯救者”。
人，是躺平的，手，是攤開的，當(dāng)面，是要說“我也沒辦法”的。但轉(zhuǎn)身，可能又會(huì)互相交流：“爭取做得不犯錯(cuò)就好。”
那怎么行？拯救者看到這一切，得多委屈？于是，抱怨來了，批評(píng)來了，從前忍下的內(nèi)傷也變成上頭的指責(zé)，沖出來了。
責(zé)任心呢？自驅(qū)力呢？創(chuàng)新意識(shí)呢？你們到底，行不行？
一天天折騰下來，問題沒有解決，有的，只有一旦指責(zé)開始，就會(huì)無窮無盡展開的推諉、抱怨、扯皮......和不得不承受這一切的自己。
“拯救者”，“指責(zé)者”，“受害者”。
太被動(dòng)了。怎么辦？給自己，換個(gè)劇本。
看第2個(gè)三角形。
戲劇三角模型
面朝這個(gè)三角形，教練和他又開始了一輪新的問答：
現(xiàn)在，回到初心。在扮演拯救者時(shí)，你心里真正想要的，到底是什么？
我希望看到團(tuán)隊(duì)能積極起來，去主動(dòng)挑戰(zhàn)，去自己創(chuàng)新，然后搞定困境，解決問題。
那么，如果你不做上個(gè)三角形里的角色，而是換成做這個(gè)三角形里的角色，你會(huì)怎么做？
把“解決問題”變成“迎接挑戰(zhàn)”。
而“迎接挑戰(zhàn)”的故事里，沒有“拯救者、指責(zé)者和受害者”，只有“挑戰(zhàn)者、創(chuàng)造者和教練”。
比如，真正去傾聽，他們過往的難點(diǎn)，他們自己的思路。把自己和他們，變成站在一起的挑戰(zhàn)者。
比如，真正去支持，去想他們之前到底被什么限制，去問他們需要什么資源。讓他們，變成真正可以放開去干的創(chuàng)造者。
比如，真正去信任。把心里的聚光燈打向他們，相信他們，給他們加油打氣。讓自己，成為能給他們賦能的教練。
了解。但能不能把這個(gè)劇本落實(shí)得再具體一點(diǎn)？實(shí)際一點(diǎn)？比如，作為一個(gè)管理者，要做到這3個(gè)角色，具體可以做什么？
找到他們內(nèi)在的動(dòng)力。在公司層面提供支持。讓他們自己定任務(wù)。
幾個(gè)月后再見面，這位總經(jīng)理，變了。
這次，他開口聊的話，都變成了這樣：
“今天和一位分公司的總經(jīng)理聊，發(fā)現(xiàn)這種啟發(fā)式提問真的有效果，他現(xiàn)在給自己定了一個(gè)挺高的目標(biāo)，特別有斗志。”
“今天和一位下屬聊，他比較被動(dòng)，感覺好像是不犯錯(cuò)就好的心態(tài)，他可能在擔(dān)心什么呢？”
“和團(tuán)隊(duì)深層次地溝通，達(dá)成共識(shí)，是我的弱項(xiàng)。但至少我現(xiàn)在已經(jīng)和團(tuán)隊(duì)形成了定期交流的模式，每次一小時(shí)。”
被動(dòng)。主動(dòng)。
拿著鞭子喊人扛木頭造船。拿著羅盤和人一起奔赴大海。
怎么理解這種改變？每個(gè)公司，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的情況都不一樣，我要是也想讓這樣的改變發(fā)生，我能做些什么？
教練后來和他分享的一個(gè)“階梯”，或許可以給你當(dāng)個(gè)參考。
領(lǐng)導(dǎo)力，不是第一天就有的。
很多走得足夠遠(yuǎn)的人，往往都要經(jīng)歷4個(gè)發(fā)展階段：
管理者，領(lǐng)導(dǎo)者，協(xié)調(diào)者，教練。
每上一個(gè)臺(tái)階，精力的聚焦點(diǎn)，就更從事，轉(zhuǎn)向人。
這種轉(zhuǎn)變不容易。
尤其，越是有能力還有責(zé)任心的人，越會(huì)忍不住緊緊抓住過去他把事做成的經(jīng)驗(yàn)，并時(shí)時(shí)拿來和今天正在做的事做對(duì)照。哪怕，今天做事的人已經(jīng)不再是他。
這也是為什么，那位高管教練會(huì)提醒：
從只關(guān)注事的“反應(yīng)性”模式，轉(zhuǎn)向更關(guān)注人的“創(chuàng)造性”模式，是大部分領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵、最困難的一步跨越。
然而，一旦跨越，就會(huì)收獲一個(gè)截然不同的團(tuán)隊(duì)。
大半年后，教練最后一次見了那位高管。
這次，他已經(jīng)不再有大半年前的焦慮，很多事都上了軌道。
但他還在繼續(xù)練習(xí)。從一次又一次的談話，一場又一場的會(huì)議，一個(gè)又一個(gè)的項(xiàng)目中，練習(xí)如何關(guān)注人，如何更好地和人共創(chuàng)。
他開始相信，一旦人心指向了共同的方向，團(tuán)隊(duì)的潛力會(huì)超出很多人的想象。
那時(shí)，那艘本來怎么鞭策都造不出來的船，會(huì)有的。
戲劇三角。領(lǐng)導(dǎo)力階梯。
現(xiàn)在，聚光燈打回到你：
你有沒有遇到過很委屈和被動(dòng)的事？
你在其中，扮演了什么角色？
你的反應(yīng)模式，又是什么？
02
隊(duì)伍，帶不動(dòng)。
第2個(gè)遇到事兒的，是一位在醫(yī)療器械行業(yè)創(chuàng)了十幾年業(yè)的老板，他很迷茫。
在終于把事搞定后，他的這段故事或許可以被總結(jié)為：
“練肌肉，講究的是核心發(fā)力。練領(lǐng)導(dǎo)力，也是。”
什么意思？
時(shí)間回到那位老板第一次找到教練的那一天。
那一天見面，是在線上。40多歲的李總，皺著眉頭，語速很快，上來就直接說了問題：
從05年創(chuàng)業(yè)干到今天，我公司的年?duì)I收干到了1個(gè)億，員工也有了70多人，本來都挺好的。
但這幾年，業(yè)務(wù)下滑，感覺自己力不從心，帶不動(dòng)隊(duì)伍了。怎么辦？
能不能再具體點(diǎn)？你自己覺得，問題的關(guān)鍵是什么？
我們公司現(xiàn)在，最關(guān)鍵的，是人的問題。
一旦搞定了人，把人的關(guān)系理順，業(yè)務(wù)的問題就不再是問題了。
否則，就像現(xiàn)在這樣，公司上上下下里里外外，我都得操心，很辛苦也沒法放手。要不然，不定怎么亂。”
確實(shí)要理。教練沒有再問，而是請他根據(jù)自己高管團(tuán)隊(duì)間的關(guān)系，畫一張圖，叫“團(tuán)隊(duì)意向圖”。
怎么畫？拿一張白紙，畫幾個(gè)圓圈。一個(gè)圓圈，就代表你組織里的一個(gè)人。圓圈的大小，代表這個(gè)人的影響力大小。圓圈的距離，代表彼此之間心理關(guān)系的距離。
我不知道，你的團(tuán)隊(duì)，有沒有“人”的問題？如果有，不妨你也可以現(xiàn)在就拿張紙，畫一個(gè)。
那位老板畫出來的圖，長這樣：
公司高管團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)意向圖
看到這張圖，你是什么感覺？
那位老板自己的感覺是：更想嘆氣了。
哎，果然。我能感覺到大家之間的關(guān)系沒那么順，但用圖一畫，我更清晰地感覺到了那個(gè)關(guān)鍵：不平衡。
你看，銷售副總對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響力那么大，但我和他之間的距離卻那么遠(yuǎn)。
還有研發(fā)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)和銷售，需要緊密合作的地方那么多，但他們之間的距離也那么遠(yuǎn)。
太影響工作了。
為什么會(huì)這么不平衡？
他的回答很經(jīng)典，你聽聽看，耳不耳熟：
“因?yàn)?，我脾氣比較急躁，有時(shí)忍不住罵人，讓他們有消極情緒。”
消極情緒，是“看不見的殺手”。
那些沒有被表達(dá)的消極情緒，不會(huì)憑空消失，而是會(huì)被轉(zhuǎn)移到事兒上，變成消極的拖延、對(duì)抗、推諉、不合作、不擔(dān)責(zé)......合作怎么可能還順暢？
管理力不從心，是因?yàn)槿说年P(guān)系不平衡。而不平衡，是因?yàn)閴毫俗约浩獠缓?，太多消極情緒。
理清楚了。接下來，怎么辦？
“我這脾氣得改改。”
可是，怎么改？
多少管理者都說過這句話：我就這性格，就這脾氣，不是這么強(qiáng)勢，我怎么能走到今天......
然而改變，從來不是一件簡單的事。
好在，人會(huì)借助工具。
教練給了他1套工具，叫“發(fā)展循環(huán)理論”。
這個(gè)理論有什么用？你可以把它當(dāng)成一個(gè)“人格CT機(jī)”，在幫自己改變前，先掃描和探索你自己。
這套理論認(rèn)為，人的0~18歲成長過程，可以分為6個(gè)階段：
存在、行動(dòng)、思考、身份、技能、再生。
每個(gè)階段，都有每個(gè)階段的發(fā)展任務(wù)。一旦人有什么想改變的問題，可以先從這些階段里找到更深層，更接近問題本質(zhì)的原因。
那個(gè)老板的具體做法如下，或許可以給你做個(gè)參考。
存在階段：關(guān)于需求的問題，情緒背后他未被滿足的需求和渴望是什么?
行動(dòng)階段：關(guān)于感受和行動(dòng)的問題，譬如他真實(shí)的感受是什么?為什么用發(fā)脾氣的方式表達(dá)?
思考階段：關(guān)于邊界的問題，事情由誰負(fù)責(zé)?他們之間的邊界是什么?
身份階段：關(guān)于角色定位的問題，譬如他們各自的角色是什么?他對(duì)這個(gè)角色的定位是什么?
技能階段：他還有什么其他方式來滿足自己的需求，表達(dá)自己的感受、設(shè)定邊界和角色定位?
然后呢？找到原因，就能立竿見影地改變自己，進(jìn)入再生階段了嗎？
不。這中間，還需要過程。
什么過程？
找核心。然后，從核心發(fā)力。
事的核心，是做事的人。人的核心，是底層的人格。
就像領(lǐng)導(dǎo)力之父、組織發(fā)展理論先驅(qū)沃倫·本尼斯的那句話：
“成為領(lǐng)導(dǎo)者的過程，就是成為一個(gè)完整和健全的人的過程。”
那位創(chuàng)業(yè)者的“過程”，最終持續(xù)了2年。
2年之后，人對(duì)了，事也對(duì)了。
在進(jìn)一步理順了公司里的“人”后，他開始知道有哪些角色需要下功夫了解，哪些關(guān)系需要想辦法平衡。
在進(jìn)一步理解了自己的“脾氣”的后，他開始學(xué)會(huì)如何擺脫脾氣的掌控，在帶隊(duì)伍時(shí)更清醒，更尊重，更有邊界。
在他最后一次和教練見面時(shí)，不但團(tuán)隊(duì)的協(xié)作變得更順暢，更有一起往前沖的士氣，連家庭的氛圍都變得更和諧，更能帶給他穩(wěn)定的支持。
團(tuán)隊(duì)意向圖。發(fā)展循環(huán)理論。
那位老板的故事講完了。你的呢？
對(duì)于團(tuán)隊(duì)，你有沒有人際關(guān)系需要理清和平衡？
對(duì)于自己，你有沒有什么想改變，但改變得很艱難的地方？
你的核心，又是什么？
03
自己，被壓到快不能動(dòng)。
第3個(gè)遇到事兒的，是一位互聯(lián)網(wǎng)外企的高管，她很內(nèi)耗。
在終于把事搞定后，她的這段故事或許可以被總結(jié)為：
“游戲有兩種：有限的和無限的。要選好。”
什么意思？
先說，她花錢請教練的原因吧。
說出來，很多人可能不信，但還有很多人，正在經(jīng)歷：
開會(huì)的壓力，太大了。
作為一位外企的高管，她常常需要和比自己高2~3個(gè)級(jí)別的高級(jí)副總裁開會(huì)。
每次開會(huì)匯報(bào)前，她都會(huì)緊張到幾乎不知所措。
為此，她不但會(huì)議上全程打起精神，確保自己每一句的表達(dá)都清晰準(zhǔn)確，還會(huì)提前很久做準(zhǔn)備。
每個(gè)數(shù)據(jù)，有沒有足夠準(zhǔn)確？每個(gè)結(jié)論，有沒有邏輯漏洞？全方位檢查資料，一遍遍潤色排版。
可就算這樣，每次開會(huì)，還是全程高壓。一場會(huì)下來，總是累得像被卡車碾過一遍。
為什么會(huì)這樣？
教練，開始了提問：
以前，有沒有過類似的體驗(yàn)？
“上次這樣，還是在念高中時(shí)，只要讓我上來做題，我就會(huì)必須解出來，最好還有不止一次解法。解完之后，也是精疲力盡，壓力山大。”
這兩種場景下，你覺得，除了面臨的都是壓力，還有什么共同點(diǎn)嗎？
“想證明自己。”
“沒想到，就算離開學(xué)校這么多年，自己也工作了這么多年，潛意識(shí)里，依然會(huì)有這種聲音，這種行為模式，讓自己面對(duì)權(quán)威時(shí)，很難做到從容。”
關(guān)鍵，找到了。教練再問：
可是，在向那些高層、權(quán)威匯報(bào)時(shí)，除了要證明自己的能力，你還有沒有哪些其它意圖？
“對(duì)??！我居然忘記了！我的每一個(gè)匯報(bào)，到底是為了什么！”
“當(dāng)我滿腦子全是“想要證明自己”時(shí)，居然完全忽略了，我匯報(bào)的目的，是要邀請更多的人一起來解決問題啊。”
那么以后，你還能做點(diǎn)什么，來服務(wù)你的這個(gè)目的？
2天后的一個(gè)早上，教練收到了她的郵件，標(biāo)題是：
“我做到了?。?！”
這次的會(huì)議，領(lǐng)導(dǎo)問了一個(gè)非常有挑戰(zhàn)性的問題。
但我卻沒有以前的高壓了。我的回復(fù)也變得更自在了：
“我不知道，但今天和大家探討后，相信可以支持我明確優(yōu)先級(jí)。”
為什么這個(gè)改變會(huì)發(fā)生？
因?yàn)椋梢院妥罡叩膲毫?duì)抗的，是信念。
一個(gè)抱著“證明自己無懈可擊”的信念的人，和一個(gè)抱著“解決問題不斷前進(jìn)”的信念的人，注定會(huì)玩2種游戲。
詹姆斯·卡斯在他那本著名《有限與無限游戲》里曾說：
“世上至少有兩種游戲。
一種可稱為有限游戲，另一種為無限游戲。
有限游戲以取勝為目的，而無限游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹?rdquo;
美團(tuán)創(chuàng)始人王興也曾說，這本書，這句話，曾改變了他很多：
“有本書對(duì)我蠻有影響的，叫做《有限與無限的游戲》。
有限游戲在邊界內(nèi)玩，無限游戲卻是在和邊界，也就是和‘規(guī)則’玩，探索改變邊界本身。
實(shí)際上只有一個(gè)無限游戲，那就是你的人生，死亡是不可逾越的邊界。
與之相比，其他的邊界并不是那么重要了。”
有限游戲。無限游戲。
你怎么說？
你今天在玩一個(gè)什么游戲？
你玩的時(shí)候，支撐你對(duì)抗壓力的信念是什么？
最后的話
打工人，管理者，創(chuàng)業(yè)者。
商業(yè)世界，沒有一個(gè)人是容易的。
無論在哪個(gè)位置，只要你說，你要加入競爭，拿到結(jié)果，就一定會(huì)遇到一件又一件的事。
有的，很難。
有的，更難。
比如，事情推不動(dòng)，隊(duì)伍帶不動(dòng)，高壓扛不動(dòng)。
怎么辦？總有辦法。
這個(gè)辦法，可能，是一套模型。比如能幫你和你的團(tuán)隊(duì)“驗(yàn)毒”的“戲劇三角”，能幫你進(jìn)階領(lǐng)導(dǎo)力的“領(lǐng)導(dǎo)力階梯”。
可能，是一套工具。比如能幫你認(rèn)清團(tuán)隊(duì)的“團(tuán)隊(duì)意向圖”、能幫你認(rèn)清自己的“發(fā)展循環(huán)理論”。
也可能，是一種認(rèn)知。比如能幫你正心誠意，重新找回信念力量的“有限游戲”和“無限游戲”。
然而，商業(yè)世界，最不缺的就是變化和挑戰(zhàn)。難題后面，還有難題。學(xué)會(huì)了一種辦法，還需要學(xué)會(huì)更多的辦法。
怎么辦？
辦法，或許永遠(yuǎn)學(xué)不完。但好在，哪怕憤怒又委屈、操心又迷茫、高壓又疲憊，但至少，你還有你自己，和你自己的信念。
真正的強(qiáng)大，不是生來就全知全能，運(yùn)籌帷幄，而是無能為力了100次，也還是要去試第101次。
再難，也一定要把事搞定。
為此，不惜四處尋找外援，更不惜直面自己的弱點(diǎn)和恐懼，從內(nèi)打破自己，再重塑出一個(gè)更強(qiáng)大的自己，來幫助自己，找到辦法。
祝你，今天也繼續(xù)，毫不猶豫地幫助自己，把事搞定。
祝你，在自己選定的游戲里，玩得盡興。
