作者| 黃哲鏗Mr.K
轉(zhuǎn)載自：微信公眾號(hào) 技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力(ID：jishulingdaoli)

去年年底，K哥朋友羅總的公司，經(jīng)營(yíng)遇到問(wèn)題，打算裁掉研發(fā)團(tuán)隊(duì)，只留一兩個(gè)人維護(hù)。原因是很多業(yè)務(wù)部門(mén)投訴技術(shù)不給力，導(dǎo)致業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力，拖了一線的后腿。羅總找到我咨詢(xún)，我簡(jiǎn)單做了調(diào)研，讓羅總給我2個(gè)月的“整頓”時(shí)間，如果到時(shí)候情況沒(méi)有改觀，再裁員不遲。

經(jīng)過(guò)K哥兩個(gè)月的“調(diào)理”，羅總公司的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)發(fā)生了巨大變化，不僅按時(shí)交付了公司核心產(chǎn)品，還解決了一個(gè)同行都沒(méi)有解決的技術(shù)難題，幫助銷(xiāo)售部門(mén)多拿到了額外的幾百萬(wàn)訂單。今天K哥就和大家分享一下其中的故事。

中層不"壞"，累死三軍

在調(diào)研期間，K哥發(fā)現(xiàn)羅總公司技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的6位技術(shù)經(jīng)理和14位小組長(zhǎng)，有2/3的人是在一年內(nèi)從程序員突然提拔上來(lái)的，并沒(méi)受過(guò)管理技能的培訓(xùn)。因此在他們身上出現(xiàn)了明顯的“人崗不匹配”的現(xiàn)象。導(dǎo)致一系列諸如不會(huì)和業(yè)務(wù)溝通，不懂向上級(jí)匯報(bào)，對(duì)下屬分工不合理、獎(jiǎng)懲不分明等問(wèn)題的出現(xiàn)。
 

舉個(gè)例子，有些技術(shù)經(jīng)理作為程序員時(shí)業(yè)務(wù)水平很強(qiáng)，但當(dāng)了經(jīng)理后，很多個(gè)人短板就暴露了。比如他經(jīng)常對(duì)產(chǎn)品要求的功能實(shí)現(xiàn)，給出很詳細(xì)的技術(shù)解決方案，但卻忽略了產(chǎn)品本身的商業(yè)價(jià)值和可行性考量，讓產(chǎn)品經(jīng)理們非常為難。

還有一些小組長(zhǎng)，以前只顧埋頭寫(xiě)代碼, 成為小組長(zhǎng)后對(duì)group成員分工既不合理，也很隨意，對(duì)下屬的任務(wù)安排和定期評(píng)估都不到位，很多時(shí)候團(tuán)隊(duì)成員在休息日還要加班“救火”，搞得團(tuán)隊(duì)成員怨聲載道。也有一些被提拔上來(lái)的管理者，缺乏必要的管理手段，下面的員工犯了錯(cuò)誤或耽誤了進(jìn)度，既不敢指正懲處，也不肯向上級(jí)反饋，只會(huì)無(wú)原則討好縱容，做濫好人。

啟動(dòng)“百夫長(zhǎng)計(jì)劃”

K哥從一線技術(shù)人員，做到上市公司高管，非常明白這個(gè)團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題所在。這些由程序員提拔上來(lái)的管理者，行動(dòng)和思維，都沒(méi)能完成從“做好一個(gè)人的事”，到“帶一群人做好事”的根本性轉(zhuǎn)變。為此，K哥團(tuán)隊(duì)幫助這些中層人員制定了名為“百夫長(zhǎng)計(jì)劃”的管理培訓(xùn)策略，該計(jì)劃涵蓋6大模塊：
 

1、角色認(rèn)知

“科學(xué)管理之父”弗雷德里克.泰勒認(rèn)為，“管理就是確切地知道你要?jiǎng)e人干什么，并使他用最好的方法去干。”而知道“要干什么”的一個(gè)重要前提，就是要具備正確的角色認(rèn)知。
 

我剛開(kāi)始做管理的時(shí)候，也走過(guò)一段彎路。最開(kāi)始還是跟以往一樣，以編碼為工作重心，只用20%的精力協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的工作。有時(shí)同事遇到難題，我甚至?xí)f(shuō)出“這事你放下吧，我來(lái)做”這種毫無(wú)管理sence的話。好在后來(lái)有領(lǐng)導(dǎo)指點(diǎn)，才有了認(rèn)知上的重大改變：

1）清楚負(fù)責(zé)的對(duì)象不同；員工對(duì)自己負(fù)責(zé)，只要完成好自己的工作任務(wù)，就能夠?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值。管理者則要對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，只有團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效達(dá)成了，管理者才能對(duì)公司有所交代。

2）明白工作關(guān)注點(diǎn)的不同；員工關(guān)注手頭的工作，按質(zhì)按量完成工作。管理者關(guān)注團(tuán)隊(duì)效率、技術(shù)和業(yè)務(wù)方向。

3）明白工作內(nèi)容的不同；員工以個(gè)體任務(wù)為主要工作內(nèi)容；管理者則以整個(gè)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)管理工作為主要工作內(nèi)容。

4）了解工作方式不同；員工獨(dú)立完成任務(wù)，自己做；領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)完成工作任務(wù)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做。

5）明白思維方式的不同；工程師主要是技術(shù)思維，解決具體業(yè)務(wù)問(wèn)題。管理者主要是管理思維，是一種更復(fù)雜多元的思維模型。

6）了解技術(shù)能力需求的不同；工程師的技術(shù)能力，是技術(shù)實(shí)現(xiàn)能力；而技術(shù)管理者則需要技術(shù)判斷力，如一個(gè)技術(shù)架構(gòu)是否合理、技術(shù)選型是否適合等等。

2、管理技能

管理技能的提升，K哥從情景領(lǐng)導(dǎo)、教練技術(shù)、人才盤(pán)點(diǎn)、會(huì)議管理幾個(gè)方面入手：
 

1）情景領(lǐng)導(dǎo)

該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的能力和意愿度，采取相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方法，才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)效果。情境領(lǐng)導(dǎo)模型將員工的成熟度分為指令型、教練型、支持型、授權(quán)型四個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)員工的成熟程度，來(lái)選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式，實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)效果。

2）教練技術(shù)

Google曾對(duì)公司表現(xiàn)優(yōu)異的重要管理者做過(guò)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)他們身上有10個(gè)最具共性的行為特點(diǎn)，排列第一的就是coach（教練），也就是教會(huì)別人/輔導(dǎo)別人的能力。什么是好的教授別人的方式呢？GROW模型的教練技術(shù)就是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

Goal（目標(biāo)）。首先教練要與被教育者明確定義具體且可衡量的目標(biāo)。例如，程序員的目標(biāo)可以是在未來(lái)6個(gè)月內(nèi)掌握微服務(wù)架構(gòu)，以便在公司承擔(dān)更多項(xiàng)目管理工作。

Reality（現(xiàn)狀）。教練需要幫助程序員客觀評(píng)估當(dāng)前的技能水平和工作狀態(tài)。例如，程序員發(fā)現(xiàn)自己在微服務(wù)方面的理解還比較膚淺，且缺乏與其他部門(mén)溝通的經(jīng)驗(yàn)等。

Options（選項(xiàng)或方案）。教練需要引導(dǎo)程序員思考各種可行的解決方案和行動(dòng)計(jì)劃。例如，程序員可以選擇參加微服務(wù)培訓(xùn)課程、閱讀相關(guān)書(shū)籍、主動(dòng)尋求跨部門(mén)合作機(jī)會(huì)等。

Will（可以理解為行動(dòng)決心）。教練要幫助程序員制定明確的行動(dòng)計(jì)劃并樹(shù)立決心,包括具體的行動(dòng)步驟、時(shí)間安排和潛在障礙。例如，程序員可以制定每周學(xué)習(xí)2小時(shí)微服務(wù)知識(shí)、每月與其他部門(mén)合作一個(gè)項(xiàng)目等具體計(jì)劃。

3、團(tuán)隊(duì)績(jī)效

主要包括績(jī)效面談和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)兩個(gè)方面：
 

1）績(jī)效面談：

績(jī)效面談的直接目標(biāo)主要包括評(píng)估業(yè)績(jī)、改善業(yè)績(jī)、提供指導(dǎo)三個(gè)層面：

評(píng)估業(yè)績(jī)：總結(jié)上一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)的工作，評(píng)估績(jī)效結(jié)果與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，從而界定下屬的業(yè)績(jī)達(dá)成情況，并在面談中就評(píng)估結(jié)果與下屬進(jìn)行溝通；

改善業(yè)績(jī)：結(jié)合上一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)下屬的業(yè)績(jī)達(dá)成情況，展望下一個(gè)績(jī)效周期，提出改善績(jī)效的策略和新的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；

提供指導(dǎo)：結(jié)合下屬在上一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)和行為表現(xiàn)，為下屬的個(gè)人發(fā)展提供建議和指導(dǎo)。

2）團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；

作為管理者，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)是一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，旨在激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造力和工作熱情，從而提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。如何有效激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，世界大廠采用的一些方法，可以參考：

谷歌：提供自主性；比如谷歌著名的“20%”的自主時(shí)間，谷歌郵箱、谷歌翻譯等產(chǎn)品，都是在從這里發(fā)想出來(lái)的。

奈飛：激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)；《奈飛文化手冊(cè)》中有這樣一句話：告別密薪制，薪酬透明有助于市場(chǎng)定價(jià)。在奈飛的文化里，薪酬只和績(jī)效有關(guān)，薪酬最高的人，一定是績(jī)效最好的那一個(gè)。

GE：積極與員工溝通；杰克•韋爾奇曾提出" 4E1P原則"，認(rèn)為管理者應(yīng)該通過(guò)和員工的積極溝通，了解他們的需求和想法，幫助他們解決問(wèn)題，提高他們的工作積極性。

寶潔：提供成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)；寶潔所采用的很多幫助員工成長(zhǎng)和發(fā)展的措施，被全球無(wú)數(shù)企業(yè)所借鑒。比如，寶潔的70-20-10模型學(xué)習(xí)法則、彈性工作制、輪崗機(jī)制等。

4、卓越執(zhí)行力

OKR、PDCA和Scrum等模型，對(duì)提高卓越執(zhí)行力都有很大幫助。
 

OKR的優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)單易用，可以幫助企業(yè)和團(tuán)隊(duì)專(zhuān)注于最重要的目標(biāo)，并跟蹤進(jìn)展。

PDCA是一種持續(xù)改進(jìn)的管理循環(huán)模型，包括計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）和行動(dòng)（Act）四個(gè)階段，用于實(shí)現(xiàn)持續(xù)的改進(jìn)和優(yōu)化。它的優(yōu)點(diǎn)在于可以幫助企業(yè)和團(tuán)隊(duì)清晰明了的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并做出改進(jìn)。

Scrum可以幫助團(tuán)隊(duì)建立自己的節(jié)奏，快速開(kāi)發(fā)軟件，并及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)變化。

5、溝通與演講

溝通和演講，都是管理者不可或缺的重要技能：
 

1）溝通技巧，主要包括以下兩個(gè)層面

第一、準(zhǔn)確聽(tīng)懂對(duì)方的意圖，結(jié)構(gòu)傾聽(tīng)法就是個(gè)很好的傾聽(tīng)方式，可以快速的get到對(duì)方在溝通中所表達(dá)的的事實(shí)、情緒、和期待。

第二、做出合適的反饋；根據(jù)get的對(duì)方的關(guān)鍵信息，給出對(duì)方包括確認(rèn)需求、肯定需求、告知行動(dòng)等在內(nèi)的反饋。

2）演講技巧

第一，要能清晰明了的表達(dá)自己的要求和意圖，從而讓員工更好地執(zhí)行任務(wù)。

第二，要有結(jié)構(gòu)化思維；將演講內(nèi)容按照邏輯順序組織和呈現(xiàn)，使演講更具條理性和可理解性。

第三、要能像講故事一樣娓娓道來(lái)；運(yùn)用故事和實(shí)例來(lái)說(shuō)明觀點(diǎn)和概念，能夠增強(qiáng)演講的生動(dòng)性和易理解性，引起聽(tīng)眾的共鳴。

第四，要合理地運(yùn)用肢體語(yǔ)言，傳遞自信和領(lǐng)導(dǎo)力，增強(qiáng)演講的說(shuō)服力。

第五，要有適當(dāng)?shù)幕?dòng)；通過(guò)互動(dòng)與聽(tīng)眾建立情感聯(lián)系，增強(qiáng)演講效果。

6、復(fù)雜項(xiàng)目管理

在復(fù)雜項(xiàng)目管理時(shí)，SAFe和IPD，是兩個(gè)非常實(shí)用的工具。
 

SAFe解決了在大型復(fù)雜項(xiàng)目中實(shí)施敏捷開(kāi)發(fā)的問(wèn)題。IPD模型將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程劃分為多個(gè)階段，每個(gè)階段都有特定的目標(biāo)和交付成果。這兩種模型可以幫助企業(yè)在復(fù)雜項(xiàng)目中實(shí)現(xiàn)敏捷開(kāi)發(fā)和高效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

以戰(zhàn)養(yǎng)兵，借事修人

針對(duì)羅總公司技術(shù)管理層存在的問(wèn)題，K哥帶領(lǐng)自己的講師團(tuán)隊(duì)借事修人，對(duì)他們進(jìn)行了全方位的“整改”。除了每?jī)芍芤粓?chǎng)的管理培訓(xùn)，K哥還采用一對(duì)一模式，親自指導(dǎo)了其中的8位管理者。
 

以前，這些技術(shù)經(jīng)理們，面對(duì)不同部門(mén)的碎片化需求，難以確定優(yōu)先級(jí)，經(jīng)常眉毛胡子一把抓，出力不討好。經(jīng)過(guò)K哥的指導(dǎo)，他們學(xué)會(huì)了與業(yè)務(wù)人員深入溝通，并建立了一套行之有效的需求管理機(jī)制，極大提升了工作效率和用戶滿意度。此外，K哥團(tuán)隊(duì)還幫他們梳理出了一個(gè)對(duì)業(yè)務(wù)意義重大的技術(shù)卡點(diǎn)，并協(xié)助他們進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，成功找到解決方案，為業(yè)務(wù)部門(mén)帶來(lái)了重大價(jià)值。最終幫羅總公司化解了一場(chǎng)大裁員。

在當(dāng)前形勢(shì)下，相信有不少企業(yè)都面臨羅總公司一樣的情況，技術(shù)團(tuán)隊(duì)人效低、內(nèi)耗高，管理混亂，無(wú)所適從，這些都說(shuō)明你的管理層需要提升領(lǐng)導(dǎo)力了。