（邵東市自來水公司 羅小剛¹）

任何一種漏控模式都不能包治百病的。不管是DMA分區(qū)計量，還是合同漏控都應(yīng)根據(jù)水務(wù)企業(yè)的現(xiàn)狀、特點，因地制宜的選擇漏控模式才是上策。如何選擇一種適合的漏控模式就是擺在水務(wù)企業(yè)面前的難題。隨著對漏控認(rèn)識的提升，大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，一種高效的、經(jīng)濟(jì)的大數(shù)據(jù)漏控模式開始誕生。因此，就高效、經(jīng)濟(jì)漏控模式與大家共同探討。

1.大數(shù)據(jù)漏控模式

大數(shù)據(jù)漏控模式是一種利用水廠、管網(wǎng)、客服、營業(yè)、施工、檢漏、生產(chǎn)調(diào)度等部門生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生各種海量數(shù)據(jù)構(gòu)成的數(shù)學(xué)模型和算法，準(zhǔn)確地挖掘漏控問題和根源，因地制宜、對癥下藥制訂降差策略和措施，再通過數(shù)據(jù)實時、跟蹤，監(jiān)督策略貫徹執(zhí)行，實現(xiàn)對產(chǎn)銷差控制。大數(shù)據(jù)漏控優(yōu)勢： 

①精準(zhǔn)

漏控最大的難點和痛點是缺少抓手和著力點，看著哪里都有問題，卻不知道該從哪里入手。而大數(shù)據(jù)降差模式恰恰可以精準(zhǔn)找到漏控的難點和痛點，直擊病灶。比如：從成千上萬的用戶中可以準(zhǔn)確到每條抄表線路、每個用戶存在的漏抄、估抄、間歇抄、滯后抄、欠費等問題，為精準(zhǔn)漏控提供了目標(biāo)和方向。

②高效

“高效”就是要集中優(yōu)勢資源打“殲滅戰(zhàn)”，而不是“拉鋸戰(zhàn)”。漏控之所以，久控不下根源就是資源分散、藥不對癥，各自為政，扯皮消耗把時間浪費掉了。導(dǎo)致漏控工作成效甚微。“高效”的核心是把資源、資金、人力投入到解決主要矛盾問題上。

③經(jīng)濟(jì)性

眾所周知，漏控的目的是為了降本增效，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和管理水平，而不是為了漏控而漏控，忽略投入產(chǎn)出比。因此，經(jīng)濟(jì)漏控概念應(yīng)作為漏控工作重要的評價指標(biāo)才符合漏控需求。實際上，當(dāng)前的漏控已經(jīng)是無序的、盲目的，甚至走入了誤區(qū)的一種狀態(tài)。全國水務(wù)都在積極探索和建設(shè)DMA分區(qū)計量，好像缺少了DMA分區(qū)計量就不能降差。其實，從經(jīng)濟(jì)性分析，DMA分區(qū)計量建設(shè)并不經(jīng)濟(jì)，其投入產(chǎn)出比并不高，且不能精準(zhǔn)找到漏控的難點和痛點。

2.大數(shù)據(jù)漏控的思路

大數(shù)據(jù)降差思路是通過大數(shù)據(jù)模型和算法對生產(chǎn)、管網(wǎng)、營銷、計量等環(huán)節(jié)精準(zhǔn)查找出問題和漏洞。然后，針對性制定技措、健全體系，按既定計劃和進(jìn)度貫徹落實。同時，大數(shù)據(jù)實時跟蹤、動態(tài)調(diào)整策略、強(qiáng)化對過程控制和管理，實現(xiàn)高效降差目的。降差流程如下圖。

大數(shù)據(jù)核心直擊降差的難點和痛點，然后對癥下藥，靶向治療，直擊病灶。

①“審”

從產(chǎn)銷差產(chǎn)生途徑和根源看，產(chǎn)銷差問題錯綜復(fù)雜。只有通過系統(tǒng)的漏損審計，大數(shù)據(jù)模型和算法，才能查清問題，理請思路、量化指標(biāo)，分清職責(zé)，才能科學(xué)、合理、經(jīng)濟(jì)地制定產(chǎn)銷差策略和行動計劃，才能把多少水損失掉了，從哪里損失掉了，怎么損失掉了，應(yīng)該如何管理、控制，改進(jìn)控制策略等問題系統(tǒng)解決。

“審”是大數(shù)據(jù)降差核心，更是查清問題的重要手段，系統(tǒng)漏控的重要抓手和舉措。

②“分”

根據(jù)審計或評估的結(jié)論，把年度降差指標(biāo)和任務(wù)層層分解到各部門、科室，再把任務(wù)分解至各自崗位，層層落實，層層責(zé)任到人。如此，才能保障降差工作落實到位。指標(biāo)設(shè)定、任務(wù)分解不是拍腦門，而是在科學(xué)診斷、評估、審計基礎(chǔ)上充分挖掘各部門降差潛力。就是說，指標(biāo)是有空間和余地的，只要各部門努力一定可以完成的。

③“簽”

為了讓降差指標(biāo)能夠真實落實下去，堅決貫徹執(zhí)行，公司應(yīng)與各部門簽訂降差目標(biāo)責(zé)任狀，把責(zé)權(quán)利明確清楚，讓各部門清楚完成如何獎勵，完不成如何處理。“簽”責(zé)任狀不僅是約束基層，也是約束公司和高層，對雙方而言就是契約，更是兌現(xiàn)的憑證。

④“干”

“干”就是各部門根據(jù)分解指標(biāo)和任務(wù)，積極行動起來，制定詳細(xì)、周密計劃、工作進(jìn)度，嚴(yán)格按照規(guī)范和要求和執(zhí)行，全面貫徹和落實降差措施。“干”的核心是按先主次的順序，沿著正確的方向積極行動，而不是偏離目標(biāo)蠻干、瞎干。

⑤“評”

“評”是指每月根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析，跟蹤各部門降差策略和措施的落實和進(jìn)展情況，評價降差成效。同時，檢查降差措施和策略是否合理、是否需要優(yōu)化調(diào)整，檢查在措施在執(zhí)行過程是否存在偏離目標(biāo)、落實不到位的情況，然后，及時要求各部門整改。另外，就是根據(jù)制定績效制度，每月對各部門、崗位嚴(yán)格監(jiān)督、測評。

⑥“控”

所謂的“控”是當(dāng)產(chǎn)銷差率下降到合理范圍之后，實時數(shù)據(jù)跟蹤，監(jiān)測，控制和預(yù)防產(chǎn)銷差反彈?？刂剖情L期的，需要持續(xù)的、實時的采用干預(yù)措施。俗話說，“降低容易，控制難”。就是因為產(chǎn)銷差率下降了，達(dá)標(biāo)了，很容易松懈下來。因此，一旦進(jìn)入漏損控制階段，須對績效考核和激勵機(jī)制進(jìn)一步調(diào)整和優(yōu)化，以保障能夠長效、持久的把產(chǎn)銷差率維持在合理范圍。

3. 案例分析

案例1：某水務(wù)公司是供水區(qū)域約65km²，水廠2座，日供水量約為12.5Х10⁴m³/d，供水管線約550km，用戶約16.83Х10⁴戶。XXX年產(chǎn)銷差率19.65%。該公司采用大數(shù)據(jù)漏控模式，耗時6個月，更換大口徑水表38塊，測壓點11個，檢測漏點164處及清理失蹤表30塊等措施。當(dāng)年產(chǎn)銷差率下降至9.23%，實際下降了10.42%，當(dāng)年即把產(chǎn)銷差控制合理范圍之內(nèi)。降差前后數(shù)據(jù)對比見下圖。

從投入產(chǎn)出比分析，該水務(wù)公司并未增加額外投資，而是在原先降差技錯基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化和完善，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，績效制度的修訂。當(dāng)然，這與漏損構(gòu)成有直接的關(guān)系。假設(shè)是管網(wǎng)老化嚴(yán)重，需要大量的管網(wǎng)更新改造就另當(dāng)別論。

案例2：某市自來水公司承擔(dān)著城區(qū)、開發(fā)區(qū)近32多萬人口生產(chǎn)，生活用水供水任務(wù)?，F(xiàn)有水廠3座, 實際供水7Х10⁴m³ m3/d, 供水面積40 km²，增壓站3座，DN100以上管道230km，管網(wǎng)覆蓋率95%,上半年平均產(chǎn)銷差率36%。該公司采用大數(shù)據(jù)漏控模式，耗時6個月，通過強(qiáng)化抄表管理、壓力優(yōu)化、積極主動檢漏和表具更換措施，平均產(chǎn)銷差率從上半年36%下降至下半年16.8%，實際下降了19.2%。

從投入產(chǎn)出比分析，該公司主要措施是強(qiáng)化抄表管理、表具更換、積極主動檢漏，水廠調(diào)壓等措施，與收益相比投資幾乎可以忽略不計。其主要問題是集中在管理上、而不是管網(wǎng)及硬件設(shè)施上。

4.結(jié)論

總之，大數(shù)據(jù)漏控是一種高效、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)的漏控模式，投入少產(chǎn)出高，且可在短時間內(nèi)把漏損控制在合理范圍之內(nèi)。盡管，大數(shù)據(jù)漏控受到數(shù)據(jù)質(zhì)量的影響，但并不會影響其漏控的成效。隨著物聯(lián)網(wǎng)、5G技術(shù)的發(fā)展，大數(shù)據(jù)漏控模式將會成為未來漏控的優(yōu)先選擇。